El candidato se prepara para poder contestar adecuadamente a todas las típicas preguntas de una entrevista de trabajo: ¿por qué quieres este trabajo? ¿qué experiencia relevante tienes para el puesto? ¿qué te hace diferente del resto de los candidatos? ¿cuáles son tus principales fortalezas y debilidades? ¿cuál ha sido tu mayor éxito? ¿dónde te ves en 5 años?...la lista sigue y sigue. Finalmente se presenta en la entrevista y siente que le ha ido bien. Al final, el entrevistador le avisa que, de continuar, habrá una siguiente entrevista con el responsable de selección, después con el jefe directo, después con algún director y finalmente con el presidente de la compañía. Pero también habrá pruebas psicotécnicas y situacionales, así como el correspondiente "assessment" de idiomas.
Las entrevistas y pruebas se suceden una detrás de la otra y un buen día (o no tan bueno) el candidato recibe un e-mail o una llamada en la que le comunican que la empresa no seguirá adelante con el proceso de selección. El candidato, confundido, se pregunta a sí mismo:
¿En qué he fallado?
¿No gustaron mis respuestas o fallé en alguna prueba?
¿En qué parte de la entrevista no contesté lo que ellos querían escuchar?
¿Será mi perfil?
¿Serán mis antecedentes laborales?
¿Será la forma en que está organizado mi CV?
¿Debería seguir buscando un puesto como este o irme por otro lado?
¿Tengo las competencias adecuadas para este tipo de trabajo?
Las respuestas a esas preguntas le eludirán para siempre y la empresa se quedará sin saber cómo le habría ido contratando a ese candidato.
Ante este panorama y tomando prestado de la estadística inferencial el concepto de los errores tipo 1 y 2, queda claro que las empresas se concentran en no
cometer el error tipo 1 de los dos posibles, pero poco hacen por no
cometer el error tipo 2. Los posibles errores son:
Error tipo 1: Contratar a un candidato que no es válido para el puesto.
Error tipo 2: Descartar a un candidato que sí es válido para el puesto.
Es un caso de un proceso de selección típico. Las empresas trabajan desde hace muchas décadas de esa manera. Se valoran las capacidades técnicas por encima de cualquier otra cosa. Existe la creencia de que un proceso como el anteriormente descrito, valida o invalida a un candidato en su inteligencia y en sus competencias para un puesto. En pocas palabras, la mayoría de las empresas (incluyendo a muchas consultoras de RR.HH.) están casadas con su modelo de selección. Pero hagámonos una pregunta, ¿deberían intentar adaptar la realidad a sus modelos de selección? o ¿adaptar sus modelos de selección a a la realidad? Después de todo, los modelos están para interpretar la realidad, no para crearla. Por otro lado, ¿en qué momento se hace un "assessment" (valoración en castellano) sobre la inteligencia emocional?
Poco se conocen los siguientes datos:
• Las personas con alta inteligencia emocional son más productivas.
• Las personas con alta inteligencia emocional tienen un impacto positivo también en el nivel de compromiso de sus equipos, satisfacción del cliente y retención de talento.
• Las emociones son contagiosas. Las personas con alta inteligencia emocional influyen en todo el clima de la organización (entre un 50-70% especialmente cuando son, además, líderes en la organización).
• Gallup ha encontrado que si en EE.UU. los empleados estuvieran un 5% más comprometidos, se incrementaría la producitividad del país en $79 mil millones de dólares en un año.
• Un líder, deja su legado. Los empleados emulan las formas de actuar de sus jefes.
• La mejor forma de retener talento es tener relaciones positivas y productivas con los empleados.
• La gente que tiene una actitud alegre y positiva vive más tiempo: las investigaciones han demostrado que la satisfacción laboral es un mejor predictor de la longevidad que los hábitos relacionados con fumar o con el ejercicio.
• El 70% de las causas de mal servicio y pérdida de clientes están relacionadas con la inteligencia emocional de los empleados.
• El 50% del tiempo perdido en los negocios está relacionado con problemas de confianza entre empleados.
• Las principales causas que arruinan una carrera profesional son la falta de control de impulsos y falta de trabajo en equipo.
• El coste de reemplazar un "manager" o un comercial es el 250% de su paquete retributivo.*
* Datos obtenidos de: NADLER, Reldan. Leading with Emotional Intelligence, ISBN: 978-0-07-175095-0 McGraw Hill.
De acuerdo a las corrientes modernas de pensamiento se concluye que tiene considerablemente más influencia en el desempeño de un trabajador su inteligencia emocional que sus habilidades técnicas. ¿Por qué entonces la mayoría de los procesos de selección no incluyen ni un solo mecanismo para medir la inteligencia emocional de las personas?
La pregunta lógica ahora es ¿y qué forma existe para medir la inteligencia emocional de los candidatos, especialmente la ligada a las competencias que requiere el puesto?
Examinemos las siguientes preguntas:
- Cuéntame alguna situación en la que te sentías muy frustrado con un cliente o un colaborador. ¿Qué dijiste o hiciste? (autocontrol)
- ¿Cuál fue la última ocasión en la que hiciste las cosas de una manera distinta a como las haces normalmente porque alguien influyó en ti? (empatía)
- Dame un ejemplo de alguna oportunidad que conseguiste gracias a tus relaciones sociales (construcción de relaciones).
- ¿Qué haces para prepararte para un gran proyecto, reunión o presentación? (autoconfianza)
- Dame un ejemplo de alguna ocasión en la que cambiaste totalmente para adoptar una nueva estrategia para trabajar con alguien (adaptabilidad).
- ¿Cuál ha sido el reto más grande que te has puesto y que realmente has logrado? (orientación al logro).
- ¿Cómo sabes si tus clientes están satisfechos con el servicio que les das? (orientación al servicio).
- Dame un ejemplo de tu mejor y peor experiencia al intentar convencer a alguien de algo (influencia).
- Dame un ejemplo de cómo manejaste una situación en la que alguien se oponía fuertemente a tus ideas para terminar trabajando en conjunto (trabajo en equipo).
- Cuéntame sobre alguna vez en la que era complicado seguir tus principios porque había mucha presión externa para hacer lo contrario (confiabilidad).
- ¿Qué es lo más complicado para ti cuando te comunicas profesionalmente? ¿qué tal lo haces? ¿qué harías diferente? (comunicación efectiva)
- ¿Cuál es tu mejor experiencia formando a alguien o dándole consejo? (desarrollo de personas)
- ¿Cuál es el feedback más duro que te han dado y cómo lo manejaste? (auto valoración)
- ¿Qué estrategias has usado para conseguir comprometer a la gente? (facilitador del cambio)
- ¿Qué estrategias usas para que la gente te siga? (liderazgo)
- Dame un ejemplo de una solución que creaste donde todos los involucrados ganaban (gestión de conflictos).
- Cuéntame sobre alguna ocasión en la que tuviste la reponsabilidad de conseguir algo complejo. ¿Cómo lo hiciste? (meticulosidad).
El factor común de estas preguntas es que son "poderosas", es decir, son el tipo de preguntas que hacemos en coaching en las que "forzamos" al "coachee" (cliente de coaching) a pensar profundamente y contestar auténticamente. Desde luego que no son todas las preguntas que se pueden hacer y que tampoco es necesario hacer todas las preguntas. Bastará con hacer aquellas que reflejen más fielmente las competencias que el puesto requiere. También es posible que el entrevistado adorne alguna respuesta pero el entrevistador notará inmediatamente cuándo lo que se cuenta es auténtico o no.
Si tú estás involucrado en los procesos de selección, ya sea porque te dedicas a entrevistar o porque estás pasando por ellos, ¿con qué enfoque te quedas? ¿proceso de selección con o sin coaching?
jueves, 19 de diciembre de 2013
viernes, 15 de noviembre de 2013
El coaching y la formación experiencial
A lo largo de las formaciones que he tenido oportunidad de dar a grupos de todos los tipos, desde jóvenes que tienen todo por aprender hasta miembros del comité de dirección de sus empresas que se caracterizan por su experiencia en lo que hacen, me he dado cuenta de que el factor común en el aprendizaje y la transferencia de conocimiento al puesto de trabajo es el enfoque de la formación. Me refiero al enfoque experiencial de la formación. La premisa de partida: todas las personas saben cosas y están deseando demostrarlo llegada la oportunidad. Todas las personas tienen una tendencia a colaborar para conseguir un objetivo dadas las circunstancias adecuadas.
Veamos dos escenarios para ilustrar lo anterior.
Escenario 1: Un grupo de jóvenes menores de treinta años en situación de desempleo recibe una formación comercial que tiene por objetivos:
- mantener a los jóvenes interesados en la formación hasta el final de la misma (que no la dejen)
- y, desde luego, que adquieran los conocimientos y habilidades para desempeñar tareas comerciales en el sector de las telecomunicaciones.
La tentación de pensar que saben poco por ser inexpertos, llevan al formador de este escenario a aplicar el enfoque tradicional maestro - alumno en el cual él/ella sienta cátedra sobre temas como la gestión del tiempo, las prioridades y la agenda, la prospección del mercado, la teleconcertación de citas, la preparación de las citas, la gestión del encuentro con el cliente, la preparación de propuestas comerciales y la presentación de las mismas propuestas. Para cubrir dicho programa, hace falta transmitir tantos conceptos teóricos que las 80 horas destinadas a la formación parecen pocas. Sin embargo, durante ocho horas al día, por diez días consecutivos los jóvenes son bombardeados por conceptos tales como la matriz de priorización, la ley de Pareto, la regla de los 7 sombreros, la segmentación, el método CAP, etcétera. Los jóvenes a duras penas pueden mantenerse despiertos después de la hora de la comida de cada una de las interminables jornadas. El formador no tiene idea de si los jóvenes están aprendiendo o no, ni de las cualidades de cada uno de ellos.
Escenario 2: El mismo grupo de jóvenes recibe la formación con el mismo temario, pero, en este escenario la mañana de un día de formación sucede así:
9.00 Introducción al tema de segmentación mediante un vídeo.
9.15 Recopilación del feedback del vídeo donde los jóvenes aportan lo que saben intuitivamente del tema.
9.30 Juego en el que ellos, por equipos, tienen que inventarse un producto para un segmento de mercado que eligen ellos mismos. Se tira de sus inquietudes e ideas sobre soluciones para el mercado.
10.00 Presentación del producto de cada equipo y explicación del segmento de mercado al que está dirigido.
10.45 Introducción al tema de precios y costes mediante un acertijo relacionado al tema.
11.00 Puesta en común de las conclusiones sobre el acertijo. Los jóvenes además de concluir sobre el acertijo, proponen sus propios acertijos y ejemplos de lo visto.
11.20 Presentación de conceptos básicos de precios y costes con ejemplos prácticos numéricos.
12.00 Continuación del juego en el que los mismos equipos tienen que calcular los precios de los productos que han inventado mediante el sistema de cálculo de costes y punto de equilibrio.
13.00 Presentación de cada equipo en el que incluso salen ideas reales de negocios potenciales a considerar.
14.00 Comida
La mañana (y el 60% de la jornada) se han ido en un suspiro. Los jóvenes se han integrado como grupo gracias a las dinámicas. El clima de la formación es ahora más cercano. Se hacen evidentes las competencias de cada uno de ellos. El formador puede ir detectando en cuáles competencias hará más falta profundizar. El conocimiento teórico se confirma en la práctica y se integra enlazándose con los conocimientos previos de los jóvenes. Las ideas de negocio encontradas crean una base motivadora para continuar en el curso. Los dos objetivos del curso se cumplen.
Y a ti, ¿en cuál de los dos escenarios te gustaría estar?
Veamos dos escenarios para ilustrar lo anterior.
Escenario 1: Un grupo de jóvenes menores de treinta años en situación de desempleo recibe una formación comercial que tiene por objetivos:
- mantener a los jóvenes interesados en la formación hasta el final de la misma (que no la dejen)
- y, desde luego, que adquieran los conocimientos y habilidades para desempeñar tareas comerciales en el sector de las telecomunicaciones.
La tentación de pensar que saben poco por ser inexpertos, llevan al formador de este escenario a aplicar el enfoque tradicional maestro - alumno en el cual él/ella sienta cátedra sobre temas como la gestión del tiempo, las prioridades y la agenda, la prospección del mercado, la teleconcertación de citas, la preparación de las citas, la gestión del encuentro con el cliente, la preparación de propuestas comerciales y la presentación de las mismas propuestas. Para cubrir dicho programa, hace falta transmitir tantos conceptos teóricos que las 80 horas destinadas a la formación parecen pocas. Sin embargo, durante ocho horas al día, por diez días consecutivos los jóvenes son bombardeados por conceptos tales como la matriz de priorización, la ley de Pareto, la regla de los 7 sombreros, la segmentación, el método CAP, etcétera. Los jóvenes a duras penas pueden mantenerse despiertos después de la hora de la comida de cada una de las interminables jornadas. El formador no tiene idea de si los jóvenes están aprendiendo o no, ni de las cualidades de cada uno de ellos.
Escenario 2: El mismo grupo de jóvenes recibe la formación con el mismo temario, pero, en este escenario la mañana de un día de formación sucede así:
9.00 Introducción al tema de segmentación mediante un vídeo.
9.15 Recopilación del feedback del vídeo donde los jóvenes aportan lo que saben intuitivamente del tema.
9.30 Juego en el que ellos, por equipos, tienen que inventarse un producto para un segmento de mercado que eligen ellos mismos. Se tira de sus inquietudes e ideas sobre soluciones para el mercado.
10.00 Presentación del producto de cada equipo y explicación del segmento de mercado al que está dirigido.
10.45 Introducción al tema de precios y costes mediante un acertijo relacionado al tema.
11.00 Puesta en común de las conclusiones sobre el acertijo. Los jóvenes además de concluir sobre el acertijo, proponen sus propios acertijos y ejemplos de lo visto.
11.20 Presentación de conceptos básicos de precios y costes con ejemplos prácticos numéricos.
12.00 Continuación del juego en el que los mismos equipos tienen que calcular los precios de los productos que han inventado mediante el sistema de cálculo de costes y punto de equilibrio.
13.00 Presentación de cada equipo en el que incluso salen ideas reales de negocios potenciales a considerar.
14.00 Comida
La mañana (y el 60% de la jornada) se han ido en un suspiro. Los jóvenes se han integrado como grupo gracias a las dinámicas. El clima de la formación es ahora más cercano. Se hacen evidentes las competencias de cada uno de ellos. El formador puede ir detectando en cuáles competencias hará más falta profundizar. El conocimiento teórico se confirma en la práctica y se integra enlazándose con los conocimientos previos de los jóvenes. Las ideas de negocio encontradas crean una base motivadora para continuar en el curso. Los dos objetivos del curso se cumplen.
Y a ti, ¿en cuál de los dos escenarios te gustaría estar?
lunes, 2 de septiembre de 2013
La formación con coaching
Típicamente en la formación empresarial los formadores encontramos participantes en los cursos que tienen mucha más experiencia en las operaciones de sus empresas que nosotros mismos, como resulta natural. Digamos que voy a formar a un grupo de comerciales en técnicas avanzadas para vender más; por ejemplo en la orientación al cliente y la venta consultiva. Que yo sea el formador significa que podré, si todo sale bien, proporcionar a los participantes un conjunto de ideas que ellos podrán (o no) incorporar a sus actividades cotidianas. Pero no significa que yo conozca mejor que ellos a sus clientes, ya que, después de todo, son ellos quienes tratan con éstos día sí y día también.
¿Cómo entonces puedo hacer para no rizar el rizo y lograr que sus conocimientos actuales enlacen con los conocimientos nuevos, logrando la famosa transferencia al puesto de trabajo?
El primer paso, como hemos dicho, es reconocer que ellos saben. Pero no solo eso, sino que es indispensable que ellos mismos se den cuenta de todo lo que saben, para lo cual el mejor método, como suele suceder en coaching, es preguntar. Es ahí donde se separa una formación tradicional donde se imparte cátedra de una con coaching donde literalmente "se tira del conocimiento de los participantes". Algunas preguntas para el ejemplo en cuestión, podrían ser:
¿Cuál es el perfil de tu cliente típico?
¿Qué suele pedir?
¿Qué suele necesitar pero olvida pedir o no pide por alguna razón? ¿por qué razones no lo pide?
¿Qué suele necesitar en el futuro aunque no lo pida actualmente?
¿Qué factor es más importante para el en términos de atributos del producto? ¿de plazos? ¿de costes?
¿Cuál es su proceso de decisión de compra?
¿Qué consideraciones particulares hay que tener con este cliente?
La respuesta a esas preguntas permitirá varios beneficios. Entre ellos:
- Los participantes se darán cuenta de todo lo que YA SABEN del tema.
- Así mismo, se darán cuenta de que sabiendo todo eso, hay información que no están utilizando ni aprovechando, y que hay otra información que les vendría muy bien saber.
- De la misma manera, el formador puede utilizar esa información para adaptar mejor sus ejemplos y los casos prácticos.
- Al lograr lo anterior, los participantes se verán reflejados y se implicarán más en la formación.
- Es muy probable que, al hacerse concientes de toda esta información, ellos mismos propongan las soluciones de las que vamos a hablarles, consiguiéndose la "compra" de los nuevos conocimientos por adelantado y por voluntad propia.
Los siguientes pasos de una formación con coaching son, básicamente, crear acción. Esto se puede procurar siguiendo los pasos del método GROW: buscar que los participantes se establezcan objetivos concretos, reconozcan su realidad actual, busquen opciones y diseñen un plan personal de acción. Pero el camino ya estará bien allanado con las preguntas iniciales.
¿En qué acciones formativas de tu trabajo has utilizado un método parecido?
¿Cómo entonces puedo hacer para no rizar el rizo y lograr que sus conocimientos actuales enlacen con los conocimientos nuevos, logrando la famosa transferencia al puesto de trabajo?
El primer paso, como hemos dicho, es reconocer que ellos saben. Pero no solo eso, sino que es indispensable que ellos mismos se den cuenta de todo lo que saben, para lo cual el mejor método, como suele suceder en coaching, es preguntar. Es ahí donde se separa una formación tradicional donde se imparte cátedra de una con coaching donde literalmente "se tira del conocimiento de los participantes". Algunas preguntas para el ejemplo en cuestión, podrían ser:
¿Cuál es el perfil de tu cliente típico?
¿Qué suele pedir?
¿Qué suele necesitar pero olvida pedir o no pide por alguna razón? ¿por qué razones no lo pide?
¿Qué suele necesitar en el futuro aunque no lo pida actualmente?
¿Qué factor es más importante para el en términos de atributos del producto? ¿de plazos? ¿de costes?
¿Cuál es su proceso de decisión de compra?
¿Qué consideraciones particulares hay que tener con este cliente?
La respuesta a esas preguntas permitirá varios beneficios. Entre ellos:
- Los participantes se darán cuenta de todo lo que YA SABEN del tema.
- Así mismo, se darán cuenta de que sabiendo todo eso, hay información que no están utilizando ni aprovechando, y que hay otra información que les vendría muy bien saber.
- De la misma manera, el formador puede utilizar esa información para adaptar mejor sus ejemplos y los casos prácticos.
- Al lograr lo anterior, los participantes se verán reflejados y se implicarán más en la formación.
- Es muy probable que, al hacerse concientes de toda esta información, ellos mismos propongan las soluciones de las que vamos a hablarles, consiguiéndose la "compra" de los nuevos conocimientos por adelantado y por voluntad propia.
Los siguientes pasos de una formación con coaching son, básicamente, crear acción. Esto se puede procurar siguiendo los pasos del método GROW: buscar que los participantes se establezcan objetivos concretos, reconozcan su realidad actual, busquen opciones y diseñen un plan personal de acción. Pero el camino ya estará bien allanado con las preguntas iniciales.
¿En qué acciones formativas de tu trabajo has utilizado un método parecido?
miércoles, 6 de febrero de 2013
La toma de decisiones con coaching
Algunas veces nuestras acciones nos llevan a tener encrucijadas complicadas de resolver a simple vista. De vez en cuando, estas encrucijadas incluso son algo incluso deseable, ya que pueden representar cambios que nos permiten evolucionar profesionalmente hacia donde siempre hemos querido ir o hacia donde no sospechábamos que podíamos ir. A algún cliente se le ha presentado simultáneamente la posibilidad de ser contratado como empleado de una empresa en un puesto que había estado buscando, ser contratado por otra en un puesto que podía desempeñar sin problemas o seguir un estimulante camino de freelance / empresario. Las tres opciones representaban de una forma o de otra un paso hacia adelante en su camino.
Existen muchas herramientas de tomas de decisiones, tanto objetivas (basadas en parámetros cuantificables) como subjetivas (basadas en intuición y emociones). En coaching, cualquiera de ellas puede ser válida para que el coachee tome una decisión. Lo que las herramientas no suelen proporcionar es una perspectiva ampliada sobre los factores menos obvios de la toma de decisión. Como de costumbre, eso se puede lograr mediante ejercicios de introspección. Estos van desde las preguntas literales hasta las visualizaciones. Veamos el caso del mencionado cliente como puede abordarse desde estos ejercicios (al margen de cualquier análisis objetivo que se pudiera hacer):
- Conociendo la gente con la que trabajaría ¿con quién me veo trabajando más a gusto?
- En el momento actual de mi vida ¿cuál de las opciones me lleva más cerca de alcanzar mis objetivos prioritarios?
- Si pienso en tres palabras que definan mi ideal de felicidad actualmente. ¿Cuál de las opciones está mejor identificada con esas tres palabras?
- Si completo la frase: "mi trabajo sería perfecto, si cambiara...". ¿Qué opción se parece más a lo que he obtenido?
- ¿Hasta qué punto puedo conciliar cada alternativa con las actividades que me dan felicidad fuera de él?
- Cuando me jubile ¿de qué tipo de trabajos estaré más orgulloso cuando los recuerde?
- Si cierro los ojos e imagino que cada alternativa es una pelota y las voy comparando en peso...¿cuál pesa más? ¿a qué se debe que pese más?
- ¿En qué alternativa me veo trabajando por más tiempo?
- ¿Me gustaría dedicarme a (poner alternativa por turnos) por el resto de mi vida?
- ¿Qué alternativa representa un proyecto más apegado a lo que me estimula profesionalmente?
- De las cosas que hago mejor o me gustan más ¿en qué alternativa emplearía más de ellas?
No hace falta hacerse todas las preguntas / ejercicios para encontrar la respuesta que buscamos, pero todas pueden aportar algo de perspectiva.
Y tú ¿has tomado tu decisión?
Existen muchas herramientas de tomas de decisiones, tanto objetivas (basadas en parámetros cuantificables) como subjetivas (basadas en intuición y emociones). En coaching, cualquiera de ellas puede ser válida para que el coachee tome una decisión. Lo que las herramientas no suelen proporcionar es una perspectiva ampliada sobre los factores menos obvios de la toma de decisión. Como de costumbre, eso se puede lograr mediante ejercicios de introspección. Estos van desde las preguntas literales hasta las visualizaciones. Veamos el caso del mencionado cliente como puede abordarse desde estos ejercicios (al margen de cualquier análisis objetivo que se pudiera hacer):
- Conociendo la gente con la que trabajaría ¿con quién me veo trabajando más a gusto?
- En el momento actual de mi vida ¿cuál de las opciones me lleva más cerca de alcanzar mis objetivos prioritarios?
- Si pienso en tres palabras que definan mi ideal de felicidad actualmente. ¿Cuál de las opciones está mejor identificada con esas tres palabras?
- Si completo la frase: "mi trabajo sería perfecto, si cambiara...". ¿Qué opción se parece más a lo que he obtenido?
- ¿Hasta qué punto puedo conciliar cada alternativa con las actividades que me dan felicidad fuera de él?
- Cuando me jubile ¿de qué tipo de trabajos estaré más orgulloso cuando los recuerde?
- Si cierro los ojos e imagino que cada alternativa es una pelota y las voy comparando en peso...¿cuál pesa más? ¿a qué se debe que pese más?
- ¿En qué alternativa me veo trabajando por más tiempo?
- ¿Me gustaría dedicarme a (poner alternativa por turnos) por el resto de mi vida?
- ¿Qué alternativa representa un proyecto más apegado a lo que me estimula profesionalmente?
- De las cosas que hago mejor o me gustan más ¿en qué alternativa emplearía más de ellas?
No hace falta hacerse todas las preguntas / ejercicios para encontrar la respuesta que buscamos, pero todas pueden aportar algo de perspectiva.
Y tú ¿has tomado tu decisión?
miércoles, 30 de enero de 2013
La auténtica "externalización" para cambiar la perspectiva
Mucho se habla ahora de los servicios "externalizados" en las empresas y organizaciones. En plena oleada de recortes, muchos gobiernos autonómicos en España han recurrido a externalizar todo lo externalizable, es decir, todo lo que supuestamente no es competencia directa de ellos. La teoría dice que "el zapatero debe trabajar en los zapatos" y que todo lo demás debería hacerlo quien mejor lo hace. A este respecto, poco aportaremos. El tipo de externalización que nos interesa en esta entrada es la que podemos hacer nosotros mismos para cambiar la perspectiva. Me explico a continuación.
Una de mis "preguntas poderosas" favoritas es la siguiente: "si alguien te preguntara cómo has hecho para llegar exactamente a donde estás ahora, con lo positivo y negativo que eso pudiera conllevar, ¿qué ruta le describirías?". Piénsalo por un momento. Si alguien te hiciera esa pregunta con algún tipo de marco de referencia, por ejemplo, el último medio año, ¿qué responderías? ¿Qué has hecho el último medio año para llegar exactamente a donde estás? Si, por ejemplo, en este medio año has ganado un par de kilos, has sacado el carné de conducir, te has apuntado a estudiar un idioma y tienes un amigo y un enemigo más, ¿qué has tenido que hacer para lograr todo eso? Tu respuesta podría ser algo así como he comido en la calle casi todos los días, he tomado 30 clases de conducción en una autoescuela, investigué la oferta de idiomas en mi zona y me decidí por una academia, me fui de copas una vez cada dos semanas y allí conocí a un nuevo amigo y también a un nuevo enemigo. Más o menos ese es tu "plano" para construir tu situación en los últimos seis meses.
¿En qué consiste y para qué necesitamos la externalización entonces? En ocasiones, es difícil ser objetivos cuando hablamos de nuestros actos, ya que tendemos a justificarlos según nuestras creencias. Así, quizá podríamos decir que para tener ese nuevo enemigo, lo único que hicimos fue "ser nosotros mismos" cuando en realidad lo que hicimos fue exhibir a la otra persona públicamente. Para evitar ese filtro que son nuestras justificaciones personales, podemos recurrir a la externalización. Esto es, preguntándonos a nosotros mismos qué le recomendaríamos a un "hermano pequeño" que nos admira y que quiere llegar a estar justo donde estamos nosotros para lograrlo. ¿En qué se fundamenta este ejercicio? En la tendencia a sentirnos más a gusto dando consejos que autoanalizándonos.
Así, la combinación de las preguntas "si alguien te preguntara cómo has hecho para llegar exactamente a donde estás ahora, con lo positivo y negativo que eso pudiera conllevar, ¿qué ruta le describirías?" y "qué le recomendarías a un "hermano pequeño" que te admira y que quiere llegar a estar justo donde estás tú para lograrlo?" te puede llevar a encontrar la receta secreta de tus éxitos...y los no tanto.
Una de mis "preguntas poderosas" favoritas es la siguiente: "si alguien te preguntara cómo has hecho para llegar exactamente a donde estás ahora, con lo positivo y negativo que eso pudiera conllevar, ¿qué ruta le describirías?". Piénsalo por un momento. Si alguien te hiciera esa pregunta con algún tipo de marco de referencia, por ejemplo, el último medio año, ¿qué responderías? ¿Qué has hecho el último medio año para llegar exactamente a donde estás? Si, por ejemplo, en este medio año has ganado un par de kilos, has sacado el carné de conducir, te has apuntado a estudiar un idioma y tienes un amigo y un enemigo más, ¿qué has tenido que hacer para lograr todo eso? Tu respuesta podría ser algo así como he comido en la calle casi todos los días, he tomado 30 clases de conducción en una autoescuela, investigué la oferta de idiomas en mi zona y me decidí por una academia, me fui de copas una vez cada dos semanas y allí conocí a un nuevo amigo y también a un nuevo enemigo. Más o menos ese es tu "plano" para construir tu situación en los últimos seis meses.
¿En qué consiste y para qué necesitamos la externalización entonces? En ocasiones, es difícil ser objetivos cuando hablamos de nuestros actos, ya que tendemos a justificarlos según nuestras creencias. Así, quizá podríamos decir que para tener ese nuevo enemigo, lo único que hicimos fue "ser nosotros mismos" cuando en realidad lo que hicimos fue exhibir a la otra persona públicamente. Para evitar ese filtro que son nuestras justificaciones personales, podemos recurrir a la externalización. Esto es, preguntándonos a nosotros mismos qué le recomendaríamos a un "hermano pequeño" que nos admira y que quiere llegar a estar justo donde estamos nosotros para lograrlo. ¿En qué se fundamenta este ejercicio? En la tendencia a sentirnos más a gusto dando consejos que autoanalizándonos.
Así, la combinación de las preguntas "si alguien te preguntara cómo has hecho para llegar exactamente a donde estás ahora, con lo positivo y negativo que eso pudiera conllevar, ¿qué ruta le describirías?" y "qué le recomendarías a un "hermano pequeño" que te admira y que quiere llegar a estar justo donde estás tú para lograrlo?" te puede llevar a encontrar la receta secreta de tus éxitos...y los no tanto.
domingo, 27 de enero de 2013
La asertividad como expresión de la autoestima
Un amigo mío me comentaba hace poco: "Mi ex me mandó un e-mail que me dejó descolocado. Me confundió mucho y me hizo enfadar. ¿Cómo puede ser tan insensible?". No es poco frecuente que las personas echen la culpa de sus emociones a los demás. En otra oportunidad una clienta me dijo "Mi pareja no me acepta tal como soy y hace que me sienta como si fuera rara. Es un desconsiderado". Sin ir más lejos, hace solamente unos días leí en un periódico que en España sigue incrementándose el consumo de drogas ansiolíticas porque «recurrimos a los ansiolíticos para aliviar el estrés social». Es decir, que se echa la culpa a la sociedad de nuestro estado de ánimo y se intenta corregir el problema recurriendo a agentes externos, temporales y encima de todo adictivos (según algunos expertos «hay gente que los toma durante años»).
Los ejemplos anteriores son reveladores de que la gente no se siente en control de sus emociones y, consecuentemente de sus vidas. Desde luego, no estar en el asiento del conductor provoca ansiedad como lo muestran los comportamientos de los niños. A las primeras oportunidades que tienen de controlar algo, defienden aquello a capa y espada.
Así que ¿cómo recuperamos el volante de nuestras vidas? ¿cómo influye esto en nuestra autoestima (o viceversa)? ¿de dónde parte la creencia de que no podemos controlar nuestras propias emociones?
Si reflexionamos sobre el origen de las emociones, nos daremos cuenta rápidamente de que éstas aparecen de manera espontánea. La ira, la sorpresa, la tristeza, el asco, la alegría, el miedo...son reacciones emocionales que podemos sentir en cualquier momento. A cada persona le sobrevendrán en mayor o menor medida en diferentes situaciones. Probablemente si yo comento un error en el trabajo, la emoción que sentiré será distinta a si lo comete una persona que se autodenomine como "perfeccionista" o una que se autodenomine "desenfadada". Pero sobre esa primera reacción poco más hablaremos. Lo que realmente nos ocupa en este espacio es lo que hacemos después de ese primer momento, una vez que hemos racionalizado la emoción.
Veamos un modelo mediante el cual podemos dar forma a nuestra reacción. ¿Qué pasaría si, pasado el momento inicial...
- Describo la situación por la que acabo de pasar suprimiendo adjetivos tanto como me sea posible e incluyendo información lo más exacta posible. Por ejemplo "cuando María me envió el e-mail donde me preguntaba cómo estaba, yo me sentí sorprendí".
- Expreso cómo me ha hecho sentir el hecho desde mi entendimiento. Para ello, resulta obvio que necesito saber identificar realmente las emociones que he sentido. De poco me servirá este análisis si creo que cuando estoy ansioso lo que realmente me pasa es que estoy hambriento (problema más frecuente de lo que parece según estudios hechos a personas que sufren de desórdenes alimenticios). Siguiendo nuestro ejemplo "me sentí descolocado porque me hice ilusiones de que podría volver a estar interesada en mi".
- Solicito un comportamiento concreto de las otras personas para que cambien los efectos indeseables o pidiendo alternativas de solución al problema. En caso de ser imposible este paso, echo mano de mi autoconocimiento y analizo hasta qué punto es racional el pensamiento que tengo hacia la situación, por ejemplo recordando otros momentos en los que haya pasado por una situación similar, como por ejemplo "me parece que como yo sigo enamorado de ella, ella tendría que saber que este tipo de e-mails me van a descolocar". La solicitud en este caso podría ser "la próxima vez no dar por hecho que ella sabe lo que estoy sintiendo".
- Explicando las consecuencias de llevar a cabo el comportamiento concreto, ya sea a quien le he hecho la solicitud o a mi mismo, por ejemplo diciéndome "Pensándolo bien, María no tiene forma de leerme la mente". Así, la explicación de este paso queda como "si no doy por hecho nada, no me sentiré atacado".
Hecha esta reflexión, la pregunta obvia es ¿y de dónde saco esa autoestima para pensar que, por un lado tengo derecho a sentirme enamorado y descolocado y por otro tengo la capacidad de no dar por hecho las cosas y no sentirme atacado? Para responder a esta pregunta, recurriremos, como siempre a nuevas preguntas, poniendo un ejemplo muy concreto y de fácil respuesta:
¿Cómo sabes que serás capaz de llegar al país vecino, aunque nunca lo hayas hecho?
¿Qué talentos utilizaste aquella otra vez que tuviste que llegar a un lugar al que nunca habías ido?
¿Cómo podrías utilizar esos talentos en este caso?
Después de todo, como dijo Stephen Covey: la autoestima es como una cuenta bancaria con cargos domiciliados. Mes a mes el saldo va bajando y hace falta hacer ingresos para que se mantenga en niveles saludables. Los ingresos, por pequeños que sean, si se hacen con constancia, terminan por devolver el saldo a los niveles saludables.
Los ejemplos anteriores son reveladores de que la gente no se siente en control de sus emociones y, consecuentemente de sus vidas. Desde luego, no estar en el asiento del conductor provoca ansiedad como lo muestran los comportamientos de los niños. A las primeras oportunidades que tienen de controlar algo, defienden aquello a capa y espada.
Así que ¿cómo recuperamos el volante de nuestras vidas? ¿cómo influye esto en nuestra autoestima (o viceversa)? ¿de dónde parte la creencia de que no podemos controlar nuestras propias emociones?
Si reflexionamos sobre el origen de las emociones, nos daremos cuenta rápidamente de que éstas aparecen de manera espontánea. La ira, la sorpresa, la tristeza, el asco, la alegría, el miedo...son reacciones emocionales que podemos sentir en cualquier momento. A cada persona le sobrevendrán en mayor o menor medida en diferentes situaciones. Probablemente si yo comento un error en el trabajo, la emoción que sentiré será distinta a si lo comete una persona que se autodenomine como "perfeccionista" o una que se autodenomine "desenfadada". Pero sobre esa primera reacción poco más hablaremos. Lo que realmente nos ocupa en este espacio es lo que hacemos después de ese primer momento, una vez que hemos racionalizado la emoción.
Veamos un modelo mediante el cual podemos dar forma a nuestra reacción. ¿Qué pasaría si, pasado el momento inicial...
- Describo la situación por la que acabo de pasar suprimiendo adjetivos tanto como me sea posible e incluyendo información lo más exacta posible. Por ejemplo "cuando María me envió el e-mail donde me preguntaba cómo estaba, yo me sentí sorprendí".
- Expreso cómo me ha hecho sentir el hecho desde mi entendimiento. Para ello, resulta obvio que necesito saber identificar realmente las emociones que he sentido. De poco me servirá este análisis si creo que cuando estoy ansioso lo que realmente me pasa es que estoy hambriento (problema más frecuente de lo que parece según estudios hechos a personas que sufren de desórdenes alimenticios). Siguiendo nuestro ejemplo "me sentí descolocado porque me hice ilusiones de que podría volver a estar interesada en mi".
- Solicito un comportamiento concreto de las otras personas para que cambien los efectos indeseables o pidiendo alternativas de solución al problema. En caso de ser imposible este paso, echo mano de mi autoconocimiento y analizo hasta qué punto es racional el pensamiento que tengo hacia la situación, por ejemplo recordando otros momentos en los que haya pasado por una situación similar, como por ejemplo "me parece que como yo sigo enamorado de ella, ella tendría que saber que este tipo de e-mails me van a descolocar". La solicitud en este caso podría ser "la próxima vez no dar por hecho que ella sabe lo que estoy sintiendo".
- Explicando las consecuencias de llevar a cabo el comportamiento concreto, ya sea a quien le he hecho la solicitud o a mi mismo, por ejemplo diciéndome "Pensándolo bien, María no tiene forma de leerme la mente". Así, la explicación de este paso queda como "si no doy por hecho nada, no me sentiré atacado".
Hecha esta reflexión, la pregunta obvia es ¿y de dónde saco esa autoestima para pensar que, por un lado tengo derecho a sentirme enamorado y descolocado y por otro tengo la capacidad de no dar por hecho las cosas y no sentirme atacado? Para responder a esta pregunta, recurriremos, como siempre a nuevas preguntas, poniendo un ejemplo muy concreto y de fácil respuesta:
¿Cómo sabes que serás capaz de llegar al país vecino, aunque nunca lo hayas hecho?
¿Qué talentos utilizaste aquella otra vez que tuviste que llegar a un lugar al que nunca habías ido?
¿Cómo podrías utilizar esos talentos en este caso?
Después de todo, como dijo Stephen Covey: la autoestima es como una cuenta bancaria con cargos domiciliados. Mes a mes el saldo va bajando y hace falta hacer ingresos para que se mantenga en niveles saludables. Los ingresos, por pequeños que sean, si se hacen con constancia, terminan por devolver el saldo a los niveles saludables.
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