La lucha feminista ¿confrontar y calificar o empatizar y describir? Reflexión desde el coaching

Recientemente he leído varios artículos sobre autores y autoras feministas que plantean diversos temas: desde el "alquiler de vientre" o "vientre subrogado" como una forma más de "explotación" a la mujer hasta la valoración de los avances del feminismo y de las contribuciones de los distintos grupos de interés (los llamados hombres igualitarios, los neomachismos, las mujeres individualistas/feministas, etc.).

Desde luego, se trata de temas con muchos ángulos de aproximación y sobre los cuales todos tienen una opinión. En esta columna, tal como lo comenté en la entrada de la semana en la que hablé sobre un artículo con el tema de la relación entre la izquierda y la ciencia, mi contribución se centra en el uso del coaching para promover la reflexión.

Concretamente, me parece que en muchas ocasiones hay excelentes análisis que se quedan en eso...un análisis. Es decir, quedan carentes de una propuesta. Y de nuevo quiero clarificar que una propuesta no necesariamente es una opinión sobre lo que se debería hacer, sino que también puede tener forma de preguntas que inviten a la reflexión.  En otras ocasiones, se pueden leer muchos adjetivos y acusaciones pero poca descripción de hechos o aportación de datos.

Pongamos algunos ejemplos sobre cosas que he leído:

- "(existe) el neomachismo progre (y) se caracteriza por asumir el feminismo de palabra" (enlace a la entrada original aquí).

- "(también existe) el neomachismo conservador (que) puede recibir este nombre, frente al machismo de toda la vida, porque asume como cierto -y condenable- el que en su día, “en un pasado lejano y remoto”, sí había desigualdad"

- "ante esta conocida situación, que es la de siempre, las feministas se ven – nos vemos- obligadas a seguir haciendo “pedagogía”, siempre encerradas en el aula de la pedagogía"..."obligadas a seguir dedicando buena parte de nuestras energías a explicar una y otra vez, ya sea desde los centros de educación hasta los partidos políticos qué es eso del feminismo, de la igualdad. Mientras ellos, nuestros compañeros, a seguir conservando sus privilegios y a gobernar el mundo. Un mundo cada vez más desigual y violento"

Me vienen a la mente algunas preguntas cuando leo esto. ¿Hasta qué punto se pueden conseguir aliados cuando clasificamos a todas las personas que no entran en la consideración de "feminista" en tres grupos ("machistas de toda la vida", "neomachistas progres", "neomachistas conservadores")? ¿hasta qué punto esta dicotomía varía del principio "si no estás conmigo eres mi enemigo"?  Si hacer "pedagogía" encerradas en un aula ha probado ser un bucle interminable, ¿hasta qué punto resulta lógico persistir por ese camino como única estrategia para conseguir el objetivo?

En otras ocasiones, he visto la utilización del término inglés "mansplaining" para detener cualquier argumento que proviene de un hombre que no coincide plenamente con la opinión de una persona feminista que habla sobre el feminismo en ese momento. En estos casos ¿hasta qué punto dicho adjetivo (el ser un "mansplainer") facilita la comunicación con un aliado potencial?

Mi propuesta, basándome en lo que planteo en esta entrada en la que propongo una estrategia fundamentada en las fortalezas de los recursos disponibles, es trabajar en varios frentes de forma paralela:

1. Utilizar un lenguaje que tienda hacia lo objetivo (utilizar las descripciones en vez de los adjetivos). Esto va de la mano de la práctica de hacer referencia a situaciones en vez de hacer atribuciones personales. El lenguaje, después de todo, es una de las armas que han incorporado las personas feministas a su lucha.

2. Buscar las fortalezas / oportunidades que tienen todos los aliados potenciales, sea cual sea su naturaleza. Para ello, planteo las siguientes preguntas: en relación con esta persona / grupo de personas ¿qué interés en común tenemos con ella(s)? ¿qué situación compartimos en la que interesa un cambio? ¿en qué considero que destaca(n) estas personas que podría ser útil para nuestras reivindicaciones? ¿cómo podrían contribuir a nuestra causa? ¿de qué manera podemos aportarles algo valioso desde su punto de vista? ¿qué tipo de relación queremos tener en términos de duración? ¿hasta qué punto podemos ceder y en qué es punto es hora de poner un límite? ¿qué tendencias sociales pueden presentar oportunidades para conseguir colaboración con nuestra estrategia? ¿qué recursos/tácticas podríamos estar subutilizando? ¿cómo más podríamos estar entorpeciendo nuestros propios esfuerzos sin darnos cuenta?

Me parece necesario comentar que en demasiadas ocasiones (como en la de la lucha feminista) nos encontramos ante una situación de negociación sin darnos cuenta, lo cual nos deja en situación de desventaja. Definiendo una negociación como la posibilidad de intercambiar algo que es valioso para la otra parte por algo que es valioso para nosotros (tanto cosas materiales como las que no lo son como la colaboración con una causa), me gustaría poner a consideración una matriz que tiene como resultado el enfoque a utilizar en una "negociación" de acuerdo a dos variables: la relación (eje horizontal) y el objeto que está "en juego" en un momento dado (eje vertical).

3. Reforzar el uso de la empatía como herramienta de trabajo. Concretamente propongo el método LAER, al cual hago mención en esta entrada. Consiste en llevar a cabo de forma iterativa el ciclo Escuchar - Reconocer lo que nos han dicho (tanto literal como emocionalmente) - Explorar más sobre lo que no nos ha quedado claro - Responder después de lograr un entendimiento suficiente.

Pongamos un ejemplo relacionado con el tema que nos ocupa:

- Yo creo que las feministas deberían ver que se han logrado muchos avances y no ser tan negativas.
+ ¿A qué te refieres cuando dices que hemos logrado muchos avances y que somos negativas?
- Pues, por ejemplo, a que ahora las mujeres tienen acceso a puestos directivos igual que los hombres  y que eso no se considera cuando se hacen reivindicaciones feministas.
+ ¿Quieres decir que no estamos de acuerdo en que el acceso a los puestos directivos es completamente igualitario y que hacemos mucha mención a ello en nuestras reivindicaciones?
- Eso es lo que digo.
+ Entiendo que pueda resultar agresivo para ti (porque...). Yo me baso en estos datos cuando digo eso. ¿Has consultado esta fuente?

En el ejemplo se pasa de los adjetivos a las descripciones y a los datos, se escucha, se comprueba entendimiento y se profundiza para averiguar de dónde vienen los argumentos de la otra parte.

¿Hasta qué punto podrían utilizarse estas herramientas en el movimiento feminista?

Más allá de Facebook y acallemos al "opinón" que llevamos dentro (2ª parte): la ciencia y las creencias

Hace un tiempo me encontré con un artículo que puso un buen amigo científico (y feroz defensor de la ciencia y denunciante de lo que él denomina como "pseudociencia") que me chocó mucho según iba avanzando en su lectura. Se titula "Ciencia e izquerda: un matrimonio mal avenido".

El artículo tiene un tema fascinante. Va sobre las relaciones entre la ideología política, más concretamente la llamada izquierda, con la ciencia a lo largo de la historia. La tesis es que a la izquierda, por los valores que representa, le conviene mantenerse unida al pensamiento científico y, durante el desarrollo, el autor cree dar evidencia de que esa relación no siempre ha sido estrecha. De hecho, concluye que desde los orígenes de la izquierda, no se ha vuelto a conseguir una relación mediantamente cercana con la ciencia. Incluso parece llegar a acusar al Marxismo de ser el máximo destructor de dicha relación.

Quiero aclarar que siempre he procurado que mi blog se aleje del formato tradicional de ser una columna de opinión, generalmente prefiriendo la reflexión sobre los temas desde el punto de vista del coaching (o más bien de un coach en concreto que soy yo). Intentaré abordar varios aspectos que me llamaron la atención del artículo al que estoy haciendo referencia siguiendo la misión y esencia de mi blog. Para ser justos, aquí incluyo el enlace original.

Mi punto de aproximación hacia el tema, será esta entrada antigua en la cual mi propuesta es tomar cartas en los asuntos que estén alineados con nuestras convicciones y/o reivindicaciones y, sobre todo, esta otra en la que planteo la posibilidad de mandar de vacaciones al "opinón que llevamos dentro" utilizando una herramienta llamada la escalera de las asunciones que nos ayuda a practicar la empatía.

Pero vamos por partes:

- El autor presenta, interpreta y afirma (opina sin parar). Por ejemplo, sostiene que "El desarrollo del romanticismo significó una vuelta a la irracionalidad del pensamiento anticientífico y acrítico. Un auge del nacionalismo, de la religiosidad y del despotismo ilustrado". También dice que "Una de las máximas comunistas es que el ambiente social y político determinan completamente el comportamiento de los individuos. Esta idea pasa, como es fácil suponer, por negar la naturaleza humana innata. Una idea que les permitía diseñar e imponer modelos sociales sin necesidad de tener en cuenta que cada cual es de su padre y de su madre". Por último, citaremos este otro fragmento "...esta izquierda (el posmodernismo) es especialmente famosa por ser extremadamente endeble en la defensa de los valores progresistas, por sufrir profundas contradicciones internas que muchas veces resuelven a base de silencios, y por hacer potentes alianzas con diversas pseudociencias..."..."...Todo ello visto como una absurda lucha contra ese sistema que ni ellos mismos saben definir". 

En estas opiniones el autor presenta sus conclusiones como algo evidente y nos lleva de la mano a que pensemos como él. No hay escapatoria (al menos desde su muy particular teoría). Pero desde el estilo de convencimiento con coaching, hemos planteado en varias ocasiones una alternativa. El convencimiento a base de la pregunta y la reflexión del mismo lector. Con dichas herramientas, hagamos un repaso a las afirmaciones del autor:

- ¿A qué llama el autor irracionalidad /pensamiento anticientífico y acrítico concretamente? Se intuye que al proceso de incorporar "creencias" a las explicaciones que nos damos a las preguntas fundamentales, pero si fuera eso, ¿qué personas están exentas de incorporar sus creencias? ¿de dónde parte el método científico? Hemos hablado de que las creencias son los modelos mentales simplificados con los que nos explicamos lo que nos rodea, por lo que otra pregunta podría ser ¿cómo es posible probar una hipótesis sin tomar una creencia de base?. También podría intuirse que el autor considera que las fuertes emociones rescatadas por movimientos como el romántico son "contaminantes" para la ciencia. Para lo cual podríamos preguntar ¿qué motiva a la ciencia a iniciar su método en una determinada dirección? ¿hasta qué punto el método científico es una herramienta de las necesidades humanas? ¿cuál es el propósito del método científico? ¿cuál es la relación entre el método científico y las emociones?

- Usemos un ejemplo para el siguiente grupo de preguntas ¿qué influencia ejerce el ambiente social y político en los individuos, por ejemplo, en el Estados Unidos de la era del presidente Donald Trump? ¿hasta qué punto resulta determinante para el comportamiento de los residentes en quienes recaen más las nuevas políticas y restricciones legales? ¿hasta qué punto se puede considerar que el grupo de afectados por las nuevas políticas es "de su padre y de su madre"?

- ¿Cuál es la definición absoluta de "sistema" y cómo difiere de la que tienen los llamados "posmodernos"? ¿cuáles son los parámetros de una lucha para que se le considere "absurda" o "auténtica"? ¿cómo se definen los valores que son dignos de defender?

Podríamos continuar con este tipo de reflexiones a lo largo de todo el artículo. Pero pasemos a las conclusiones, que son otro aspecto que me llamó la atención. El autor concluye que para que la ciencia pueda volver a ser el arma poderosa que en otro tiempo fue para el progreso social, hay tres puntos que deben cumplirse:

1) Que la izquierda retome sus valores originales.
2) Que los datos vayan por delante de la teoría política.
3) Que la ciencia sea reconocida como cultura y los científicos como intelectuales.

 Ante esto, las preguntas que me vienen antes son:

¿Cuáles son los "valores originales" que la izquierda debería tener? ¿quién(es) serían las personas encargadas de determinar esos valores y basándose en qué criterios? ¿cómo podemos asegurarnos de que los datos vayan por delante de las creencias? ¿qué implicaciones tendría que la ciencia sea reconocida como cultura y los científicos como intelectuales? ¿qué mecanismo podría asegurar que así será? ¿hasta qué punto habría que hacer pasar a la ciencia de una herramienta para el progreso social a un fin en sí mismo?

Y con la idea de dar un primer paso para conseguir que la ciencia vuelva a ser un recurso valioso para el progreso social (tesis con la que concuerdo completamente), presento unas reflexiones finales:

1. ¿Cuáles son las causas fundamentales de que "el público" busque explicaciones fuera de la ciencia ahora más que nunca? ¿hasta qué punto realmente el público busca respuestas fuera de la ciencia ahora más que nunca? ¿hasta qué punto vivimos en una época especial en ese sentido? ¿qué otras épocas pudieran tener similitudes en este sentido y cómo se consiguió resolver el problema entonces?

2. ¿Qué herramientas tiene la ciencia / los científicos para acercar su información al público en este momento? ¿cuáles son los principales obstáculos que hay en dicha comunicación? ¿de qué forma se pueden sortear? ¿quiénes pueden ser aliados naturales en este proceso? ¿cómo se pueden tender puentes con ellos? ¿hasta qué punto es importante buscar gente de izquierda para conseguir el acercamiento de la ciencia y el consecuente progreso social? ¿qué pasaría si el requerimiento de que fuera "gente de izquierda" se eliminara?

3. ¿Qué planes estratégicos actuales van en concordancia (y podrían aprovecharse) para conseguir el acercamiento de la ciencia con el público? ¿cómo se puede potenciar su implementación? ¿cuáles son las tendencias globales que podrían aprovecharse para este fin?

4. ¿Qué puedes hacer tú desde tu círculo de influencia para contribuir con esta visión? ¿cómo puedes pasar de opinar / juzgar a contribuir?

La trampa de las famosas evaluaciones 360º: ni todo lo que brilla es oro ni todo lo opaco carece de valor

• Persigue con avidez los nuevos conocimientos, las nuevas habilidades y los nuevos métodos
• Conoce sus propias fortalezas y limitaciones
• Está personalmente comprometido con la estrategia
• Resuelve conflictos entre miembros del equipo
• Saca los conflictos a la superficie para su resolución
• Escucha de forma efectiva
• Da suficiente feedback
• Da feedback de forma precisa y justa
• Hace que las reuniones de trabajo sean experiencias memorables
• Presenta sus puntos de vista de manera convincente
• Persuade de manera efectiva para perseguir un objetivo común
• Comunica una visión inspiradora

Son algunos ejemplos de lo que podríamos encontrar si realizáramos una evaluación 360º de un compañero de trabajo o para nosotros mismos. Como su propio nombre lo indica, una evaluación de este tipo pretende dar feedback a una persona desde todos los puntos de vista posibles: desde 360º alredodor de ella. Esto, en una organización, quiere decir que se le valora desde sus superiores jerárquicos, sus iguales jerárquicos, sus subordinados, sus clientes y, desde luego, desde sí misma. Para ello, a todos los miembros de la organización que participan en el análisis de una persona se les invita a responder un cuestionario que valora distintas facetas de su persona: su orientación a resultados, su gestión de conflictos y trabajo en equipo, su visión estratégica, su capacidad de resolver problemas, su capacidad de aprender, etc.

La idea es brillante y es una técnica que se ha utilizado con mucho éxito en las organizaciones desde hace ya muchos años. Si nunca has pasado por un proceso de evaluación 360º, te recomiendo que busques pasar por la experiencia. Pero como dicen en inglés, toma los resultados "with a grain of salt" (esto es: con una pizca de reservas). Hay muchos riesgos asociados a tomarse con demasiada seriedad los resultados de un 360º que ilustraré con las siguientes preguntas:

- Quien te da los resultados, ¿te los da en frío o te va metiendo en contexto? ¿te da los resultados como le gustaría que se los dieran a ella?
- Si te dan los resultados simplemente mediante unos gráficos o tablas, ¿hasta qué punto eres capaz de interpretarlos? ¿sabes la composición de la gente que respondió (por ejemplo cuántos eran superiores jerárquicos, cuántos clientes, etc.)? ¿cómo es tu relación con la gente que respondió?
- ¿Cuántos de los que respondieron realmente te conocen lo suficiente como para responder con bases?
- ¿Los que respondieron se basaron en evidencias o en opiniones personales?
- ¿Los que respondieron pudieron estar influenciados por la opinión de otra persona, quizá un superior jerárquico?
- ¿La valoración es de un periodo de tiempo ordinario o pudo haber situaciones extraordinarias que modificaran sustancialmente los resultados?
- ¿Las preguntas realmente describen la naturaleza de tu trabajo?

Y la cuestión va más allá. Según una de las herramientas psicológicas más aceptadas en el mundo organizacional, llamada la ventana de Johari, nuestro potencial tiene cuatro "ventanas" que están divididas de acuerdo a dos variables: lo que conocemos/desconocemos de nostros mismos y lo que las demás personas conocen/desconocen sobre nosotros. Así, tenemos cuatro cuadrantes:

Ahora, si hacemos una reflexión rápida: ¿sobre qué cuadrantes estamos obteniendo respuestas cuando llevamos a cabo una valoración 360º?

- El cuadrante 1 está claramente incluido cuado hacemos la autovaloración y los demás nos valoran.
- El cuadrante 3 también está claramente incluido porque hay cosas que nosotros mismos desconocemos sobre nuestra forma de comportarnos pero los demás lo pueden ver con claridad.
- El cuadrante 2 NO ESTÁ INCLUIDO, ya que, según nuestra personalidad y formas de conducirnos, hay una mayor o menor proporción de conductas, habilidades, conocimientos, etc. que sabemos que tenemos pero que por la razón que sea, no los demostramos y, consecuentemente, las demás personas no pueden ver.
- El cuadrante 4, como es lógico, TAMPOCO ESTÁ INCLUIDO, en vista de que se trata de la potencialidad personal desconocida para todos.

De tal manera, la próxima vez que recibas resultados de una valoración 360º, además de las preguntas anteriores, te propongo que te hagas las siguientes:

- ¿De qué manera puedo procurar que las demás personas conozcan el potencial que sé que tengo pero que de momento les resulta invisible?
- ¿De qué manera puedo conocer mi propio potencial que, de momento, no tengo noción sobre él?
- ¿Hasta qué punto quiero cambiar la percepción aparente sobre mi persona?
- ¿Qué cosas concretas me gustaría cambiar ahora mismo y qué cosas puedo o quiero dejar tal como están independientemente de lo que los demás opinen?
- ¿Qué aspectos valorados están impidiendo que consiga mis propios objetivos dentro de la organización?
- ¿Cuál sería un primer paso en la dirección de mis objetivos?


Y aún más, para la segunda pregunta, puedes ahondar con los siguientes ejercicios:

- Involúcrate en actividades nuevas que te llamen la atención por la razón que sea.
- Lee sobre temas que no sepas nada pero que te llamen la atención.
- Rompe tus rutinas y observa qué nuevas formas de hacer las cosas inventas.
- Prueba alternativas distinas a las que normalmente tomas (para comer, caminos para ir a donde sueles ir, para dar paseos, para comprar cosas, etc.).
- Procura tratar con gente completamente distinta a ti.

Sobre estos ejercicios hay un libro muy interesante llamado Gimansia Cerebral en Acción de Marylin vos Savant, considerada una de las mujeres más inteligentes de su época.

Por último, recuerda que siempre tienes un arsenal de fortalezas sobre las cuales apoyar tus procesos de cambio, tal como lo reflexionamos en esta entrada.

La próxima vez que hagas un 360º, ¿volverías aquí a comentar los resultados? ¿Reflexionarías sobre hasta qué punto estás de acuerdo con el título de esta entrada?

La búsqueda de fortalezas para encontrar los pilares hacia el objetivo

Una constante que veo en los proyectos de mejora organizacional en los que participo es la búsqueda de fortalezas sobre las cuales apoyar los esfuerzos de la organización para conseguir un objetivo (que usualmente involucra un proceso de cambio importante). La metáfora que me gusta hacer para explicar esta constante es que las organizaciones buscan las piedras más sólidas y estables sobre las cuales apoyarse cuando cruzan un río con una fuerte corriente.

Un ejemplo muy concreto y bastante reciente, se dio en una dependencia de la administración pública dedicada a la investigación en España con la que colaboré para dotar de herramientas de planificación estratégica y gestión de proyectos a los Gerentes y Directores de los centros que integran la organización. Como todo organismo público, resulta indispensable para ellos como un todo y para cada centro de manera individual, la realización de un plan estratégico de gestión. Algunos lo ven como una herramienta fundamental y otros como un mero trámite, pero independientemente de los ojos con que miren al plan estratégico, lo que es un hecho reconocido por todos es que cuanta más "materia prima" se tiene para afrontar el plan o proceso de cambio, mayores probabilidades de éxito se tienen a la hora de implementarlo / afrontarlo.

Y es ahí donde me gustaría incidir en este post: en cómo encontrar dicha "materia prima" de la cual tirar para la ejecución de un plan / un proceso de cambio / una estrategia para conseguir un objetivo. Básicamente hay dos formas de hacer las cosas: enfocándonos en "corregir" nuestras carencias / las carencias de la organización para lograr los objetivos o aprovechando nuestras fortalezas para impulsarnos hacia los objetivos, lo cual llamaremos el enfoque apreciativo. Desde luego, hay una solución mixta como lo plantean los famosos análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), pero la mitad "apreciativa" suele brillar por su pobreza en la mayoría de los planes. Sospecho que se debe a la tendencia natural que tenemos a encontrar nuestras debilidades en lugar de nuestras fortalezas.

De hecho, te invito a que hagas un experimento: haz una breve lista de tus 5 principales fortalezas y tus 5 principales debilidades. ¿Listo? ¿Qué te ha costado más? Diría que dos de cada tres personas al menos, habrán dicho que las fortalezas.

Y es que preguntado así en frío, es muy complicado ir más allá de nuestra forma usual de ver las cosas. Y la forma usual suele ser bastante miope, en parte porque desde pequeños nos han enseñado que la "humildad" es un valor deseable. Sin meternos en discutir sobre valores, aceptemos como verdadero que la humildad no nos sirve a la hora de encontrar pilares sobre los cuales fundamentar un plan. ¿Cómo conseguimos entonces ver más allá de la barrera que representa la humildad y otras creencias limitantes? Como suele ser el caso, la respuesta está (irónicamente) en las preguntas que nos hacemos. Las preguntas que suelen desbloquearnos para esta "indagación apreciativa" son las que en coaching llamamos preguntas poderosas.

Volviendo al ejemplo de los investigadores, algunas preguntas poderosas que utilicé con ellos fueron las siguientes:

¿Qué características diferenciales tiene tu instituto?
¿En qué destaca tu instituto sobre cualquier otro?
Si tuvieras que describir tu instituto en tres palabras (que no tengan que ver con su nombre), ¿cuáles serían?
En los momentos más complicados, ¿de qué recurso se ha echado mano en el pasado?
Si tuvieras una “fotocopiadora universal”, ¿a qué le harías copias en tu instituto?
¿Si hubiese un cataclismo y tuvieras que salvar un solo recurso del instituto, ¿cuál sería?
En el pasado ¿de qué os habéis “agarrado” del entorno en épocas difíciles?
¿Qué programas gubernamentales /europeos podrían ser útiles para el instituto?
¿Qué tendencias de mercado podrían ser aplicables a vuestros servicios?
¿Qué socios potenciales o nuevos clientes podrían buscarse?

Por último quisiera mencionar que los resultados de basar la estrategia en fortalezas están bien documentados. En su libro Leading with emotional intelligence, Reldan Nadler nos cuenta como Pete Carroll, entrenador de varios equipos de fútbol americano, una vez dijo "Instead of knocking you
down . . . I’m going to build you up" (algo así como "en vez de fastidiarte voy a fortalecerte"). En otra ocasión le preguntó a sus jugadores "qué es lo que más les gustaba hacer mientras jugaban" y su estrategia fue procurar que pudieran pasar más tiempo haciendo eso. Yo lo resumiría como adaptar la estrategia a los recursos que se tienen en vez de adaptar lo que se tiene a la estrategia. Los resultados de este estilo tan poco ortodoxo han dado la razón a Pete Carroll (como a otros tantos que han usado su versión de este estilo). Está reconocido como una de esas personas que se encuentran en el 10% de líderes que consiguen los mejores resultados. Su último equipo ha sido campeón de la NFL y es un invitado perenne a las finales de la liga.

En tu caso, ¿qué preguntas "apreciativas" podrías hacer a tu organización o a ti mismo para encontrar los pilares de tu proceso de cambio?

Cómo apoyar a los franquiciados: ¿pasando un check-list o apoyando con coaching?

La entrada anterior la dediqué a plantear algunas preguntas para aquellos comerciales que quieran tener más y mejores herramientas para poder asesorar de forma profesional a sus clientes. Siguiendo la misma lógica, y aprovechando el mismo proyecto, me gustaría reflexionar sobre cómo se puede ayudar al canal de venta presencial (las tiendas) a llevar a cabo un plan de negocio, cumplir con estánderes de marketing, cumplir con un proceso uniforme de ventas, etc.

Durante el proyecto en el que ayudé a un operador de telecomunicaciones a transmitir la forma de vender una familia de productos nuevos al canal de venta exclusivo, tuve la oportunidad de hablar con muchos dueños de franquicias sobre su experiencia en lo referente a toda la formación que reciben del corporativo.

Lo primero, como suele ser, es empatizar. Para ello, es necesario ponerse en el lugar y entender a un franquiciado de este operador: hablamos de una persona que ha invertido una buena cantidad del dinero que podía tener ahorrado o que consiguió a base de préstamos, para crearse una fuente de autoempleo en forma de una tienda de telefonía móvil. Es una persona que, en el mejor de los casos tenía otros negocios y entiende de gestión de empresas, pero en el peor de los casos recibió un dinero de su liquidación (o un préstamo del banco) y decidió emprender sin mayores conocimientos sobre cómo se lleva una empresa. En cualquier caso, hablamos de gente que se está jugando mucho al invertir en su negocio.

¿Cómo podemos ayudarle a gente con este perfil a que cumpla objetivos tales como el que elaboren un plan de negocio anual, que estén al día en cómo se vende el producto y en las estrategias de venta que vienen del corporativo o que sus tiendas cumplan con los estándares de marketing?

La opción tradicional es el enviar a un "experto" en todos estos temas para que vaya a cotejar el cómo lo están haciendo con el cómo "debería ser" y así poder realizar una larga lista de "recomendaciones" de carácter obligatorio. Desde luego, la acogida de dichas recomendaciones varía mucho en función de variables tales como el estado de ánimo del día en que se hicieron las recomendaciones (tanto de quien las hace como de quien las recibe), de las ganas que tenga el franquiciado de seguir lo que se le dice, el nivel de acuerdo que tenga con dichos estándares, la inversión que pueda hacer tanto en dinero como en esfuerzo y tiempo, etc.

Para ilustrar lo anterior, imaginemos que viene un representante del lugar donde vivimos (Comunidad Autónoma, Ayuntamiento, Gobierno, etc.) a nuestra casa para verificar que tengamos claro lo que haremos el próximo año, que nuestra vivienda cumple con todas las normas y que tenemos la formación necesaria para atender a nuestros hijos, vecinos, etc. A continuación nos pasan un listado de "recomendaciones" que, de no asumir, nos estarán recordando (machacando) a lo largo del tiempo. ¿Qué tal nos sentaría?

Pero, ¿qué otra opción existe para que el corporativo pueda asegurarse de que sus franquiciados están en las mejores condiciones para operar sus negocios y que representarán la marca lo mejor posible?

Nuevamente, echaremos mano de los principios del coaching para intentar dar respuesta a esta cuestión. Los principios más relevantes para este ejercicio (como para casi todos los que involucran al coaching) son:

1) Fomentar la autonomía del franquiciado.
2) Fomentar la asunción de responsabilidad del franquiciado.
3) Aprovechar la experiencia en negocios que tiene el franquiciado.
4) Aprovechar la creatividad y particularidades únicas que tiene el franquiciado.
5) Aprovechar "las ganas de hacer" que tiene el franquiciado.

Ahora veamos cómo se podría plantear mediante estos principios un proceso de coaching para el caso de ayudar al franquiciado a crear un plan de negocio:

- Acordar los objetivos de negocio con el franquiciado. Para ello, el coach puede dar unos lineamientos generales de lo que están haciendo otros franquiciados, lo que el corporativo típicamente espera de un franquiciado de esas características o las tendencias de mercado que se prevén. Pero al final, es el franquiciado el que es dueño de su empresa y el que sabrá hasta qué punto quiere "poner carne en el asador".  Mediante preguntas como "¿dónde te ves arrancando el próximo año?" o "¿cuál te gustaría que fuera tu punto de partida el próximo año?" se puede ayudar a establecer un ojetivo común, siempre procurando que los objetivos sean SMART.
 
- Ayudar al franquiciado a encontrar su punto de partida actual. Como siempre, es necesario encontrar el otro extremo del camino. Una vez definido a dónde quiere ir el franquiciado (el objetivo de negocio), hace falta revisar desde dónde y en qué condiciones se parte. Para ello, en coaching preferimos siempre hacer una exploración apreciativa, es decir, indagar sobre las fortalezas del coachee (el franquiciado en este caso). Mediante preguntas como "¿si te dedicaras a las exportaciones de características personales, qué exportarías de ti?" o "¿a cuál recurso de tu negocio clonarías primero / lo asegurarías por un millón de euros?" podemos ayudar a que el franquiciado encuentre dichas fortalezas.

- Explorar posibles caminos con el franquiciado para llegar a sus objetivos. Teniendo claros los dos extremos del camino, hace falta ayudar a encontrar el camino que los une. Es decir, el conjunto de acciones específicas que llevarán de A a B. Es por eso que, mediante preguntas tipo "¿cuéntame más sobre cómo tienes pensado hacer eso?" o "¿de qué fortaleza vas a echar mano para aquello?" el coach puede ayudar al franquiciado a encontrar esos caminos.

- Revisar posibles obstáculos y llegar a acuerdos concretos. Los caminos, como en el cuento de caperucita roja, suelen estar llenos de obstáculos y peligros. Es por eso que un proceso completo de coaching se adelanta a ellos para ir preparados y poderlos enfrentar de la mejor manera. El análisis de riesgos de forma genérica nos dice que el primer paso es identíficarlos, luego valorar la posibilidad de que ocurran, así como el impacto que tendrían en caso de ocurrir y finalmente hacer un plan de contingencia para los riesgos que se ha detectado que son más graves. El coach entonces, ayudará al franquiciado a centrarse en esos riesgos graves y, sobre todo, ver cómo se preparará para enfrentarlos. Las preguntas tipo "llegado el momento de enfrentar X, ¿cuál sería la mejor manera de mitigar el impacto?" o "vamos a ponernos en el peor de los casos...¿qué podría pasar y cómo podrías ir preparado para superar ese momento de la mejor manera?.

Viendo ambas formas de ayudar a los franquiciados (la tradicional por un lado y el coaching por el otro), ¿cómo se te ocurre que podrías ayudar mejor a tu equipo?