Coaching comercial: ¿Cuánta importancia le das a las preparaciones de tus interacciones comerciales?

 Un escenario típico (y lamentable) de muchas sesiones de formación con equipos comerciales comienza así:

- Formador: "Entonces, con nuestra herramienta de presentaciones comerciales, podemos customizar la presentación de manera que refleje exactamente lo que el cliente necesita"..."y también podemos preparar nuestras notas de lo más importante que queremos decir"..."y también podemos crear un espacio compartido donde el cliente pueda hacer sus comentarios..."

- Participante: "Ya Luis, la herramienta está muy bien, pero al ritmo que vamos, no tenemos tiempo de customizar presentaciones, ni de hacer notas ni de crear espacios."

Cuando escucho algo así, me imagino este otro escenario:

- Especialista de posventa / entregas de un vehículo nuevo: "Entonces, el mantenimiento básico y el chequeo de seguridad de tu nuevo coche, se hace así: para comprobar la presión de los neumáticos"..."para comprobar el nivel de gasolina / batería"...

- Cliente: "Ya, si todo esto está muy bien, pero al ritmo que voy a llevar, no voy a tener tiempo de chequear nada ni dar mantenimiento. Voy a estar conduciendo todo el rato."

La preparación de una interacción comercial es, en el mundo de las ventas, el equivalente de la preparación de una máquina, la calibración de un instrumento, la limpieza de un local, la elección de una vestimenta o la revisión de un texto en un discurso. Por nombrar solo algunos paralelismos.

Confiar en que vamos a poder improvisar toda la interacción comercial y salir airosos de ella, es como confiar en subirnos a un avión que acaba de aterrizar de su vuelo anterior sin hacer ninguna comprobación ni mantenimiento. Evidentemente, a diferencia de una interacción comercial,  las consecuencias de esto, podrían costar vidas. Pero al igual que el piloto y todo el equipo responsable de un vuelo, son expertos y responsables en lo suyo, un comercial debe ser experto y responsable de lo suyo. Y lo suyo es crear experiencias de clientes excepcionales desde el primer acercamiento comercial hasta el último.

Una interacción comercial podríamos definirla como un momento de la verdad, en el que hay una coincidencia en tiempo y espacio (sonoro, físico o virtual) entre el proveedor y el cliente. Puede ser durante una llamada telefónica. Puede ser durante una visita presencial o una a distancia. Puede ser por email o por un sitio web. Lo cierto es que cada vez hay más momentos de la verdad, al ser los "customer journeys" más variados y complejos. 

Ahora bien, existen muchos ejemplos de aspectos importantes a preparar de cara a una interacción comercial. Por ilustrar algunos:

- Las tarjetas de visita (o equivalentes).

- La ruta para llegar al sitio / la aplicación - el dispositivo electrónico - la conexión de internet que utilizaremos para la reunión.

- El contenido que presentaremos (a nivel cualitativo).

- El formato / tipo de presentación que haremos.

- El tiempo que dedicaremos a cada parte de la interacción.

- La agenda que llevaremos para la presentación.

- Las necesidades que anticipamos que podremos encontrar (a nivel empresa).

- El tipo de interlocutor que nos encontraremos.

- Los objetivos a nivel interno.

Si te fijas, podrías agrupar los aspectos en 3 grandes categorías:

1. Contenido: Cantidad y calidad.

2. Logística: Tiempos, lugares, formatos, plataformas, etc.

3. Investigación: Necesidades, perfiles, contexto, etc.

Seguramente, por cada uno de estos tres grandes grupos, podrás encontrar más ejemplos de posibles acciones de preparación que son necesarias en tu tipo de interacciones comerciales.

Ahora, el sello de la casa. Vamos a plantear algunas preguntas que son necesarias para definir las acciones de preparación que llevarás:

¿Qué quiero conseguir exactamente en esta visita?

¿Qué anticipo que podrán necesitar mis interlocutores?

¿Qué rol tienen mis interlocutores?

¿Qué perfiles y ganancias a nivel personal podrían tener mis interlocutores?

¿Qué contexto rodea mi interacción?

¿Qué factores logísticos debería probar de antemano?

¿Qué planteamiento haré para abrir la reunión? (motivo, beneficio de la reunión, agenda)

¿Cómo voy a poner en relevancia los aspectos de mayor interés para el cliente?

¿Cómo voy a involucrar a otros posibles stakeholders en el cliente?

¿Cómo voy a aprovechar esta interacción para cumplir con mi estrategia de empresa?

¿Cuál será un excelente siguiente paso de esta interacción?

¿Cómo voy a buscar ese siguiente paso?

¿Cómo voy a asegurarme de que quedan claros los mensajes al final de la interacción?

¿Cómo voy a asegurarme de que he entendido perfectamente todo lo hablado?

Recuerda que la calidad de las respuestas que obtengas es directamente proporcional a la calidad de las preguntas que hagas. Plantea tus propias preguntas antes de prepararte tus interacciones. Asegúrate de que sean preguntas abiertas, específicas en algún aspecto y relevantes.

¿Cómo han quedado tus preguntas? ¿qué acciones tomarás para prepararte para la siguiente interacción? ¿qué deberías incorporar a tu repertorio? ¿qué deberías hacer de otra manera? ¿qué deberías empezar a tomar en cuenta?

El "elevator pitch" o "nutshell statement": herramienta para trasladar tu valor

Piensa en la última vez que te encontraste con alguien, a quien no veías hace años, en un ascensor y te preguntó que qué hacías o en qué estabas. ¿Te acuerdas? ¿no te ha pasado? Pues imagínate que te pasa. ¿Qué le contestaste? ¿qué le contestarías? Cuando nos pillan a pie cambiado con una pregunta como esta, nos salen respuestas rápidas, poco elaboradas, que no suelen reflejar realmente el valor de lo que somos, hacemos y nos diferencia. Afortunadamente, con poner un poco de orden y precisión en esa respuesta, podemos conseguir trasladar nuestro valor en el tiempo que compartimos ascensor con alguien (típicamente menos de 30 segundos). A eso se le conoce como el "elevator pitch" o también como un "nutshell statement". Sus características de esta declaración son: ser concisa, clara y potente.

La herramienta es tan básica como potente. Tan potente, que se utiliza a nivel comercial para trasladar el valor de una organización, una persona o un producto / servicio.

Veamos algunos ejemplos:

Empresa: Arval es una filial del grupo BNP Paribas (uno de los principales grupos bancarios de Europa)  que se reconoce como uno de los principales operadores de renting en el mundo. Su misión es ser partners de movilidad y gestión integral de flota de sus clientes. Su modelo de gestión es único en el mercado y le permite ofrecer valor tanto a nivel operativo, mediante un seguimiento del día a día de la actividad de sus clientes (Account Team), como a nivel estratégico acompañando a sus clientes en el cumplimiento de cuatro grandes objetivos: la optimización de la movilidad, los costes asociados, la sostenibilidad y la satisfacción de los conductores. Sus clientes varían desde personas particulares hasta empresas internacionales.

Persona: Soy Luis Alberto López, apasionado del desarrollo de personas y organizaciones. Me apoyo en la ingeniería industrial, la consultoría, la formación y el coaching para ayudar a mis clientes a que implementen una cultura del aprendizaje, el desarrollo y la mejora continua. Algunos ejemplos de mis acompañamientos con clientes son la adquisición de competencias, la gestión del cambio o el alineamiento estratégico y operativo. He ayudado a personas y organizaciones a nivel internacional.

Producto: La telemática para los vehículos es una solución de gestión de flota que permite tener una monitorización, control y seguimiento de aspectos básicos de la movilidad, como el kilometraje real, el tipo de uso que se hace del vehículo (privado o profesional), el tipo de conducción que se hace (en términos de ecología y seguridad), el tipo de trayectos (urbano, extraurbano o mixto), geolocalización de los vehículos y otros elementos que ayudan tanto a nivel operativo como estratégico a tomar decisiones que ayuden a cumplir con objetivos de mejor movilidad, optimización de costes, optimización de tiempos y seguridad de conductores. La solución consiste en elementos físicos que se instalan en los vehículos y plataformas digitales para visualizar la información. Tanto las empresas como los propios conductores pueden beneficiarse de esta solución.

Si vemos el factor común en ambos ejemplos, nos damos cuenta que se está dando respuesta a cinco grandes apartados:

1. Quién soy.

2. A qué me dedico.

3. Qué me diferencia / qué metodología me utilizo.

4. Qué doy tangiblemente a mis clientes.

5. Quiénes son / podrían ser mis clientes.

El elevator pitch se podría clasificar como una herramienta dentro del cajón de la "transmisión de valor" y debería ser una ayuda para varias de las fases del proceso de venta, que a su vez, podríamos esquematizar de la siguiente manera:

P - La preparación de las interacciones comerciales.

R - El cuidado de los aspectos relacionales.

I - La identificación de necesidades.

V - La generación y transmisión de valor.

O - La orientación a resultados y el aprendizaje.

De esta metodología ya hablaremos en otro momento. Pero por ahora, resulta obvio que el elevator pitch es una herramienta que hay que preparar (fase P), que ayuda para generar confianza (fase R) y que ayuda para demostrar el valor que podemos dar (fase V). 

Y en caso de que pienses "pero yo no vendo", simplemente cabría reflexionar lo siguiente ¿cuándo fue la última vez que quisiste influir en alguien? ¿convencer? ¿conseguir algo a cambio de otra cosa? ¿demostrar el valor de tu trabajo? ¿llegar a un acuerdo? Si has recordado algún ejemplo tras estas preguntas, te darás cuenta de que tu creencia cae por su propio peso. 

Si no tienes clara alguna de las 5 preguntas, aquí te dejo algunas preguntas para ayudarte:

¿Quién soy?

¿Qué afiliaciones tengo? ¿de dónde vengo? ¿qué me caracteriza como persona? ¿por qué razones se me conoce?

¿A qué me dedico?

¿Cuál es mi misión?  ¿para qué soy especialmente bueno/a? ¿qué hago fácil y constantemente? ¿qué he hecho históricamente? ¿qué tipo de zapatos hago, como zapatero?

¿Qué me diferencia?

¿Qué me hace único/a? ¿qué metodología utilizo? ¿qué mezclo para hacer lo que hago? ¿qué tecnología utilizo?

¿Qué doy tangiblemente?

¿Qué cosas echarían de menos mis clientes si yo cerrara o me fuera? ¿qué outputs doy? ¿qué entregables salen de mis procesos? ¿qué reciben mis clientes de mi?

¿Quiénes son o podrían ser mis clientes?

¿Quiénes han confiado, hasta ahora, en mí?  ¿quiénes se podrían beneficiar de mis servicios? ¿de qué tamaños y sectores son mis clientes y clientes potenciales?

Y ahora que ya conoces la importancia de esta sencilla, pero importante herramienta, ¿cómo queda tu elevator pitch? ¿cómo debería ser el de tu empresa o negocio? ¿cómo sería el de alguna organización social a la que perteneces? ¿y el de tu producto estrella?

 

 

 

 

 

 

Si tú crees que la formación es cara...

Últimamente tengo mayor sensibilidad a las situaciones que pudieran ser ejemplos de miopía estratégica o lo que yo llamo "síndrome de la discapacidad adquirida". Ya sea por el afán de supervivencia o simplemente porque nunca se ha tenido visión auténticamente "de lejos", los directivos de las organizaciones tienen la responsabilidad de hacer un ejercicio de reflexión cuando toman decisiones que implican prescindir de esfuerzos pertenecientes a lo que Stephen Covey llamaría el cuadrante de lo importante y no urgente, tales como la formación.

El caso en el que basaré este post es el de aquella(s) empresa(s) que, ante los momentos duros ocasionados por la pandemia, decide(n) cortar con la formación. Casi todos conocemos el dicho aquel que reza "si crees que la formación es cara, prueba con la ignorancia" -y yo agregaría, "y ya verás qué risa"-. Sin embargo, con toda la risa que nos da, seguimos enterándonos, insistentemente, de empresas (desde pymes hasta multinacionales intergalácticas) que caen en la tentación de cortar el "gasto" de la formación en cuanto necesitan "cuidar" del presupuesto. Aunque cuando hablamos de empresas, en realidad nos referimos a directivos de empresas. La miopía la tienen las personas, no las organizaciones. Pero eso es tema de otro post. 

Pues bien, pongámonos en el hipotético caso de una empresa que tuviera más de un centenar de comerciales dedicados a vender y fidelizar a clientes corporativos medianos, grandes nacionales y grandes internacionales en un sector muy dinámico y que ha visto cambios debidos al lanzamiento de nuevos productos y servicios para adaptarse a la situación post-pandémica, nuevos procesos que acompañan a esos nuevos productos y servicios, nuevas herramientas que acompañan su transformación digital, modificaciones a su propuesta de valor en línea con nuevas realidades de mercado y de regulaciones, nuevo método comercial y procedimientos debidos a fusiones y joint-ventures... ¿cuánta necesidad de formación podría haber allí? ¿hasta qué punto sería un riesgo operacional para la empresa el dejar de formar a ese equipo (que supongamos que ya tenía adquirida una cultura de la formación)? ¿qué consecuencias tendría en términos de falta de competencias técnicas? ¿qué nivel de incertidumbre podría ocasionarse en ese equipo comercial el no tener una transmisión de estrategia, de conocimientos, de habilidades comerciales y de acompañamiento posterior al nacimiento de productos, servicios, procesos y herramientas? ¿hasta qué punto los responsables de esos equipos podrían dedicarse, además de llevar el timón, a formar a sus equipos en todas las competencias de negocio? ¿qué consecuencias serían previsibles para un equipo condenado a "sobrevivir" o "tirar pa'lante" sin formación continua?

Recordemos que hay cuatro grandes objetivos empresariales que son independientes al sector al que pertenecen las organizaciones y que son los que dirigen la estrategia corporativa:

1. Crecer.

2. Optimizar procesos.

3. Optimizar activos.

4. Gestionar correctamente las expectativas de los stakeholders (que no únicamente stockholders).

Tras nuestras preguntas iniciales, cabría complementar con las siguientes:

¿Qué consecuencias en el crecimiento (market share) podría tener prescindir de la formación?

¿Hasta qué punto es posible incorporar eficientemente nuevos procesos y procedimientos - y ya no hablemos de optimizarlos - sin contar con la formación?

Los activos como las plataformas digitales y herramientas de trabajo, ¿hasta qué punto se pueden optimizar sin una detección de gaps en su utilización, sin una "rutina" de compartir best-practices y sin una disciplina de "reciclaje"?

¿Qué consecuencias en el nivel de satisfacción del empleado tendrá cortar el grifo de la formación?

¿Qué consecuencias en el nivel de satisfacción del cliente externo tendrá encontrarse con empleados con gaps competenciales?

¿Qué consecuencias puede haber de que  un partner se dé cuenta de que los empleados de su socio comercial van con gaps competenciales a darle servicio a sus clientes?

¿Hasta qué punto prescindir la formación - un acto totalmente voluntario - condiciona la capacidad del equipo para dar respuesta al mercado, a los stakeholders y a la misma organización?

Como siempre, el tiempo terminará confirmando lo (des)acertado de las decisiones, pero desde luego, que no quede por falta de análisis.

El lado positivo: la formación, como la materia y la energía, no se crea ni se destruye. Solo se transforma.