La detección de necesidades: la clave está en la necesidad de cambio. Spoiler: no existe la "generación de necesidades".

 Muchas veces en mis formaciones y proyectos lo he comentado: un buen comercial/consultor debe ser capaz de hacer una detección de necesidades casi perfecta, independientemente su conocimiento del sector o la propuesta de valor de su empresa. Es decir, si yo entro a trabajar en una empresa de un sector que desconozco, pero entiendo el principio básico de la venta consultiva , debería poder hacer visitas de detección de necesidades desde el primer día con excelentes resultados. ¿Por qué? Veamos:

- La detección de necesidades siempre se basa en el cliente, no en nosotros.

- La estructura de las preguntas de detección de necesidades es siempre la misma. Lo que cambia es únicamente el tema.

- Durante una visita de detección de necesidades, el cliente idealmente, debería hablar al menos el doble que el comercial. Todo el tiempo que el comercial esté hablando, será tiempo que se perderá de entender las necesidades del cliente.

- La competencia para hacer preguntas poderosas, una vez adquirida, se puede usar transversalmente. Es decir, podemos construir buenas preguntas en cualquier entorno.

- Si hemos sido al menos clientes de lo que vendemos, podemos anticiparnos a los posibles puntos finos que pueden interesarle a nuestros interlocutores.

Dicho esto, empieza a resultar evidente de que, para hacer una buena detección de necesidades, hace falta tener un marco de trabajo bien estructurado. A partir de ahí, entra el arte de crear preguntas poderosas que nos ayuden a cumplir los objetivos que llevamos a esta primera reunión de detección de necesidades. Y ¿qué objetivos son esos?. Típicamente, podemos citar:

1. Presentarnos como un posible partner para nuestros clientes en todo lo relativo a la solución que vendemos.

2. Generar confianza a nivel persona y a nivel organización.

3. Ser capaces de indagar y recopilar la información necesaria para poder construir una propuesta de valor que haga que al cliente le merezca la pena cambiar de proveedor (en clientes nuevos) o iniciar un proceso de compra (clientes ya adquiridos).

4. Ayudar al interlocutor a que adquiera conciencia sobre la urgencia de cambio (de proveedor / de situación). Un cliente nunca iniciará un proceso de compra si no siente esta urgencia / necesidad. Y no nos engañemos, no existe la llamada "generación de necesidades" al igual que no existe la "generación espontánea" en la naturaleza. No existen las varitas mágicas que "imbuyan" necesidades a los clientes. Lo que hay es nuestro talento para ayudar a tomar conciencia de las necesidades no priorizadas actualmente o no contempladas.

5. Conseguir compromiso para que los clientes tomen un siguiente paso en el proceso de compra.

Ahora bien, ¿qué estructura es la más adecuada para hacer una visita de este tipo?

1. Hacer una presentación de la reunión. Para esto presentaremos la situación que dio pie a la reunión, por qué merece la pena estos minutos que nos otorgan y la estructura que pretendemos llevar en la reunión. Todo ello, lo habremos preparado durante nuestra preparación de la interacción comercial.

2. Utilizar los factores relacionales que hemos visto en esta entrada.

3. Plantear la necesidad de conocer más sobre el negocio del cliente para poder valorar la posible relación comercial.

4. Llevar a cabo la detección de necesidades mediante preguntas. Para esto podemos utilizar un banco de preguntas predefinido, pero flexible. Este banco de preguntas lo retomaremos a continuación.

5. Hacer un resumen sobre lo investigado y conseguir el compromiso del cliente para un siguiente paso.

En cuanto al banco de preguntas, veamos los cinco aspectos que te propongo para investigar:

Pasado y foto completa: Queremos saber de dónde viene el cliente y cuál es la naturaleza de su negocio. En ocasiones, esto nos llevará a preguntar también sobre planes futuros. 

Realidad actual y "dolores": Queremos saber, con todo el nivel de detalle posible, cómo funcionan los aspectos del negocio del cliente y, sobre todo, cuáles no están funcionando al 100%. A esos en concreto, los solemos llamar "dolores". Son ellos los que ayudarán a que el cliente adquiera conciencia de su necesidad de cambio.

Impacto de los problemas y dolores: Queremos ayudarle al cliente a cuantificar el nivel dolor de sus problemas. El nivel de conciencia que adquiera, será directamente proporcional a su compromiso de iniciar un proceso de compra.

Los objetivos concretos del cliente: Aquí el cliente dibujará cómo debería funcionar su proceso ideal. Qué le solucionaría sus problemas actuales.

Conocer los "entresijos" del proceso de toma de decisión: Queremos entender aspectos clave de la operativa del proceso de toma de decisión: presupuesto, plazos, actores en el proceso, posibles obstáculos, etc..

Y ahora que tenemos clara la estructura, vamos a centrarnos en la claves para que hagas tu propio banco de preguntas:

- ¿De qué va el negocio del cliente?

- ¿Por qué los clientes de tu cliente los eligen a ellos y no a otra empresa?

- ¿Qué papel desempeñan tus soluciones en su negocio?

- ¿Cómo está funcionando actualmente el proceso de tu cliente donde tus soluciones encajarían?

- ¿Qué pasa cuando lo que tu le vendes a tu cliente no funciona como debería?

- ¿Cuánto afecta y cómo de frecuente es que no funcione como debería?

- ¿Cómo debería funcionar su proveedor ideal?

- ¿Qué capacidades necesita para que sus procesos puedan ir mejor?

- ¿Quiénes deberían estar involucrados en un proceso de cambio?

- ¿Qué presupuesto típicamente le dedicarían a solucionar sus necesidades?

- ¿Hasta cuándo se pueden permitir seguir igual?

- ¿Cuáles son los puntos finos en el proceso de cambio (factores críticos de éxito)?

- ¿Cuáles serían los siguientes pasos?

Como recordatorio, la preguntas poderosas deben invitar al interlocutor a un pensamiento profundo, que no sea capaz de contestar con un sí o no, que traten temas importantes y específicos, que inviten a la reflexión y a la toma de conciencia. Para mayores detalles, te recomiendo esta otra entrada.

Por último, es muy importante recordar que tu propuesta de valor se basará en el input de tu detección de necesidades. Todos los huecos que queden en esta investigación, serán huecos que tendrá tu propuesta de valor. Si utilizamos la famosa metáfora de la cremallera, lo que no consigas detectar durante esta detección, serán dientes que le faltarán a la cremallera. Y ya sabemos lo que pasa cuando a una cremallera le faltan dientes.

Y tú, ¿cuántas preguntas puedes hacer para cada uno de los cinco aspectos fundamentales de la estructura que hemos visto? ¿qué preguntas nunca se te habían ocurrido? ¿cuáles utilizas más, cuáles menos, cuáles nada y cuáles quizá demasiado? ¿cómo puedes hacer más "poderosas" tus preguntas para conseguir mejor información? ¿hasta qué punto eres capaz de investigar a fondo y no quedarte en la superficie? ¿qué problemas te encuentras durante esta fase y cómo pretendes dar el siguiente paso?

Los factores relacionales en las interacciones comerciales: ¿hasta qué punto los tienes en cuenta?

Todos tenemos en mente una o dos personas (al menos) que nos parecen "vendedores natos". De hecho, existe la idea de que los factores relacionales parecería que se le dan naturalmente bien a los profesionales de las ventas. Hay mucha gente que tiene ese famoso "don de gentes". ¿O no? Y más importante aún, ¿hasta qué punto es suficiente tener ese "don" para tener éxito como comercial? 

Empecemos por la siguiente reflexión, con el objetivo de reconocer los ingredientes principales de una buena relación:

1. Identifica tus mejores relaciones con personas (da igual si son relaciones profesionales, personales o familiares).

2. Piensa en los factores que hacen que tengas una "buena relación" con esas personas. Te pueden salir palabras como complicidad, química, empatía, simpatía, etc. Anótalas.

3. Una vez que hayas hecho una lista más o menos larga, dibuja dos columnas. Una que se titule "causas" y otra que se titule "efectos".

4. Clasifica tus palabras en alguna de las dos columnas. Para hacerlo, te sugiero que te hagas las siguientes preguntas: ¿esa palabra es en sí misma lo que hay que hacer para tener una buena relación? ¿o es más bien el resultado de otra cosa que hay que hacer? Veamos las palabras de ejemplo:

Complicidad: ¿La complicidad se puede ejercer? ¿O quizá es el resultado de comunicarnos constantemente, ponernos en el lugar de la otra persona, mostrar interés por sus cosas, etc.?

Química: ¿La química se puede ejercer? ¿O quizá es el resultado de compartir cosas, de escuchar atentamente y de predisponernos positivamente ante alguien?

Simpatía: ¿La simpatía se puede ejercer? ¿O quizá es el resultado del uso del lenguaje corporal abierto (mirar a los ojos, sonreír, etc.), de utilizar fórmulas de cortesía, de mostrarse atento, etc.?

5. Si has encontrado efectos, ahora busca sus causas y ponlas en la otra columna. Si has encontrado causas, quizá quieras escribir los efectos que provocan en la otra columna.

En cualquier caso, cuando te sientas satisfecho/a de tu lista de causas, quizá hayas encontrado lo que llamamos las "palancas relacionales" de tus mejores relaciones. Ese es el tablero de mando que ha demostrado ser exitoso para ti.

Ahora metámonos rápidamente al mundo de los clichés o tópicos. No soy muy aficionado a ellos, pero de vez en cuando conviene hacer clasificaciones para simplificar el aprendizaje. En este caso, utilizaremos un modelo de "colores" según las personalidades. El modelo plantea lo siguiente de manera bastante estereotipada:

Personalidad Azul: El típico comprador de El Corte Inglés.

Personalidad Amarilla: El típico comprador que sigue al comercial más que al producto o a la marca.

Personalidad Roja: El típico aficionado al servicio VIP.

Personalidad Verde: El típico perfil (o al menos el deseado) de una persona que trabaja en el departamento de Compras de una empresa.

Ahora hagamos un análisis más a profundidad para cada uno. Te sugiero que respondas a dos preguntas clave:

¿Qué te imaginas que motiva a cada uno de los perfiles?

¿Cómo te imaginas que deberías "explotar" esas motivaciones desde los intereses comerciales?

Te sugiero que des tu propia respuesta a ambas preguntas antes de seguir leyendo. ¿Listo? Veamos mi propio análisis:

Cabe mencionar que no hay perfiles "puros", sino que las personas tendemos a tener más una combinación de varios con predominancia de alguno(s). No obstante, tener la capacidad de reconocer estos perfiles dominantes en nuestros interlocutores, puede ser una ayuda durante las interacciones comerciales. Por otro lado, los colores pueden variar según el autor de la clasificación, pero la idea básica de la personalidad de compra suele coincidir en todos los modelos. En realidad, las clasificaciones por colores suelen estar basadas en dos conceptos bien conocidos: la pirámide de necesidades de Maslow por un lado, y la teoría de los perfiles de personalidad llamada modelo DISC.

Una advertencia importante: si bien las palancas relacionales son una ayuda importante al proceso, no deben sustituir la labor "consultiva" durante la venta, es decir, la generación de valor mediante la solución de necesidades de los clientes. Yo te invito a que veas esto como el vehículo que vas a usar, que es independiente del camino y del destino. Ir en un vehículo agradable te va a permitir que el camino se viva de una mejor manera y que la llegada al destino sea natural. Ir en un vehículo inadecuado, probablemente hará que tu pasajero quiera terminar el viaje antes de llegar al destino.

Y tú, ¿qué palancas relacionales has descubierto en tu repertorio? ¿cómo te planteas reconocer a tus interlocutores? ¿cómo puedes adaptar tu repertorio a cada uno de los perfiles?