El candidato se prepara para poder contestar adecuadamente a todas las típicas preguntas de una entrevista de trabajo: ¿por qué quieres este trabajo? ¿qué experiencia relevante tienes para el puesto? ¿qué te hace diferente del resto de los candidatos? ¿cuáles son tus principales fortalezas y debilidades? ¿cuál ha sido tu mayor éxito? ¿dónde te ves en 5 años?...la lista sigue y sigue. Finalmente se presenta en la entrevista y siente que le ha ido bien. Al final, el entrevistador le avisa que, de continuar, habrá una siguiente entrevista con el responsable de selección, después con el jefe directo, después con algún director y finalmente con el presidente de la compañía. Pero también habrá pruebas psicotécnicas y situacionales, así como el correspondiente "assessment" de idiomas.
Las entrevistas y pruebas se suceden una detrás de la otra y un buen día (o no tan bueno) el candidato recibe un e-mail o una llamada en la que le comunican que la empresa no seguirá adelante con el proceso de selección. El candidato, confundido, se pregunta a sí mismo:
¿En qué he fallado?
¿No gustaron mis respuestas o fallé en alguna prueba?
¿En qué parte de la entrevista no contesté lo que ellos querían escuchar?
¿Será mi perfil?
¿Serán mis antecedentes laborales?
¿Será la forma en que está organizado mi CV?
¿Debería seguir buscando un puesto como este o irme por otro lado?
¿Tengo las competencias adecuadas para este tipo de trabajo?
Las respuestas a esas preguntas le eludirán para siempre y la empresa se quedará sin saber cómo le habría ido contratando a ese candidato.
Ante este panorama y tomando prestado de la estadística inferencial el concepto de los errores tipo 1 y 2, queda claro que las empresas se concentran en no
cometer el error tipo 1 de los dos posibles, pero poco hacen por no
cometer el error tipo 2. Los posibles errores son:
Error tipo 1: Contratar a un candidato que no es válido para el puesto.
Error tipo 2: Descartar a un candidato que sí es válido para el puesto.
Es un caso de un proceso de selección típico. Las empresas trabajan desde hace muchas décadas de esa manera. Se valoran las capacidades técnicas por encima de cualquier otra cosa. Existe la creencia de que un proceso como el anteriormente descrito, valida o invalida a un candidato en su inteligencia y en sus competencias para un puesto. En pocas palabras, la mayoría de las empresas (incluyendo a muchas consultoras de RR.HH.) están casadas con su modelo de selección. Pero hagámonos una pregunta, ¿deberían intentar adaptar la realidad a sus modelos de selección? o ¿adaptar sus modelos de selección a a la realidad? Después de todo, los modelos están para interpretar la realidad, no para crearla. Por otro lado, ¿en qué momento se hace un "assessment" (valoración en castellano) sobre la inteligencia emocional?
Poco se conocen los siguientes datos:
• Las personas con alta inteligencia emocional son más productivas.
• Las personas con alta inteligencia emocional tienen un impacto positivo también en el nivel de compromiso de sus equipos, satisfacción del cliente y retención de talento.
• Las emociones son contagiosas. Las personas con alta inteligencia emocional influyen en todo el clima de la organización (entre un 50-70% especialmente cuando son, además, líderes en la organización).
• Gallup ha encontrado que si en EE.UU. los empleados estuvieran un 5% más comprometidos, se incrementaría la producitividad del país en $79 mil millones de dólares en un año.
• Un líder, deja su legado. Los empleados emulan las formas de actuar de sus jefes.
• La mejor forma de retener talento es tener relaciones positivas y productivas con los empleados.
• La gente que tiene una actitud alegre y positiva vive más tiempo: las investigaciones han demostrado que la satisfacción laboral es un mejor predictor de la longevidad que los hábitos relacionados con fumar o con el ejercicio.
• El 70% de las causas de mal servicio y pérdida de clientes están relacionadas con la inteligencia emocional de los empleados.
• El 50% del tiempo perdido en los negocios está relacionado con problemas de confianza entre empleados.
• Las principales causas que arruinan una carrera profesional son la falta de control de impulsos y falta de trabajo en equipo.
• El coste de reemplazar un "manager" o un comercial es el 250% de su paquete retributivo.*
* Datos obtenidos de: NADLER, Reldan. Leading with Emotional Intelligence, ISBN: 978-0-07-175095-0 McGraw Hill.
De acuerdo a las corrientes modernas de pensamiento se concluye que tiene considerablemente más influencia en el desempeño de un trabajador su inteligencia emocional que sus habilidades técnicas. ¿Por qué entonces la mayoría de los procesos de selección no incluyen ni un solo mecanismo para medir la inteligencia emocional de las personas?
La pregunta lógica ahora es ¿y qué forma existe para medir la inteligencia emocional de los candidatos, especialmente la ligada a las competencias que requiere el puesto?
Examinemos las siguientes preguntas:
- Cuéntame alguna situación en la que te sentías muy frustrado con un cliente o un colaborador. ¿Qué dijiste o hiciste? (autocontrol)
- ¿Cuál fue la última ocasión en la que hiciste las cosas de una manera distinta a como las haces normalmente porque alguien influyó en ti? (empatía)
- Dame un ejemplo de alguna oportunidad que conseguiste gracias a tus relaciones sociales (construcción de relaciones).
- ¿Qué haces para prepararte para un gran proyecto, reunión o presentación? (autoconfianza)
- Dame un ejemplo de alguna ocasión en la que cambiaste totalmente para adoptar una nueva estrategia para trabajar con alguien (adaptabilidad).
- ¿Cuál ha sido el reto más grande que te has puesto y que realmente has logrado? (orientación al logro).
- ¿Cómo sabes si tus clientes están satisfechos con el servicio que les das? (orientación al servicio).
- Dame un ejemplo de tu mejor y peor experiencia al intentar convencer a alguien de algo (influencia).
- Dame un ejemplo de cómo manejaste una situación en la que alguien se oponía fuertemente a tus ideas para terminar trabajando en conjunto (trabajo en equipo).
- Cuéntame sobre alguna vez en la que era complicado seguir tus principios porque había mucha presión externa para hacer lo contrario (confiabilidad).
- ¿Qué es lo más complicado para ti cuando te comunicas profesionalmente? ¿qué tal lo haces? ¿qué harías diferente? (comunicación efectiva)
- ¿Cuál es tu mejor experiencia formando a alguien o dándole consejo? (desarrollo de personas)
- ¿Cuál es el feedback más duro que te han dado y cómo lo manejaste? (auto valoración)
- ¿Qué estrategias has usado para conseguir comprometer a la gente? (facilitador del cambio)
- ¿Qué estrategias usas para que la gente te siga? (liderazgo)
- Dame un ejemplo de una solución que creaste donde todos los involucrados ganaban (gestión de conflictos).
- Cuéntame sobre alguna ocasión en la que tuviste la reponsabilidad de conseguir algo complejo. ¿Cómo lo hiciste? (meticulosidad).
El factor común de estas preguntas es que son "poderosas", es decir, son el tipo de preguntas que hacemos en coaching en las que "forzamos" al "coachee" (cliente de coaching) a pensar profundamente y contestar auténticamente. Desde luego que no son todas las preguntas que se pueden hacer y que tampoco es necesario hacer todas las preguntas. Bastará con hacer aquellas que reflejen más fielmente las competencias que el puesto requiere. También es posible que el entrevistado adorne alguna respuesta pero el entrevistador notará inmediatamente cuándo lo que se cuenta es auténtico o no.
Si tú estás involucrado en los procesos de selección, ya sea porque te dedicas a entrevistar o porque estás pasando por ellos, ¿con qué enfoque te quedas? ¿proceso de selección con o sin coaching?
