Los factores relacionales en las interacciones comerciales: ¿hasta qué punto los tienes en cuenta?

Todos tenemos en mente una o dos personas (al menos) que nos parecen "vendedores natos". De hecho, existe la idea de que los factores relacionales parecería que se le dan naturalmente bien a los profesionales de las ventas. Hay mucha gente que tiene ese famoso "don de gentes". ¿O no? Y más importante aún, ¿hasta qué punto es suficiente tener ese "don" para tener éxito como comercial? 

Empecemos por la siguiente reflexión, con el objetivo de reconocer los ingredientes principales de una buena relación:

1. Identifica tus mejores relaciones con personas (da igual si son relaciones profesionales, personales o familiares).

2. Piensa en los factores que hacen que tengas una "buena relación" con esas personas. Te pueden salir palabras como complicidad, química, empatía, simpatía, etc. Anótalas.

3. Una vez que hayas hecho una lista más o menos larga, dibuja dos columnas. Una que se titule "causas" y otra que se titule "efectos".

4. Clasifica tus palabras en alguna de las dos columnas. Para hacerlo, te sugiero que te hagas las siguientes preguntas: ¿esa palabra es en sí misma lo que hay que hacer para tener una buena relación? ¿o es más bien el resultado de otra cosa que hay que hacer? Veamos las palabras de ejemplo:

Complicidad: ¿La complicidad se puede ejercer? ¿O quizá es el resultado de comunicarnos constantemente, ponernos en el lugar de la otra persona, mostrar interés por sus cosas, etc.?

Química: ¿La química se puede ejercer? ¿O quizá es el resultado de compartir cosas, de escuchar atentamente y de predisponernos positivamente ante alguien?

Simpatía: ¿La simpatía se puede ejercer? ¿O quizá es el resultado del uso del lenguaje corporal abierto (mirar a los ojos, sonreír, etc.), de utilizar fórmulas de cortesía, de mostrarse atento, etc.?

5. Si has encontrado efectos, ahora busca sus causas y ponlas en la otra columna. Si has encontrado causas, quizá quieras escribir los efectos que provocan en la otra columna.

En cualquier caso, cuando te sientas satisfecho/a de tu lista de causas, quizá hayas encontrado lo que llamamos las "palancas relacionales" de tus mejores relaciones. Ese es el tablero de mando que ha demostrado ser exitoso para ti.

Ahora metámonos rápidamente al mundo de los clichés o tópicos. No soy muy aficionado a ellos, pero de vez en cuando conviene hacer clasificaciones para simplificar el aprendizaje. En este caso, utilizaremos un modelo de "colores" según las personalidades. El modelo plantea lo siguiente de manera bastante estereotipada:

Personalidad Azul: El típico comprador de El Corte Inglés.

Personalidad Amarilla: El típico comprador que sigue al comercial más que al producto o a la marca.

Personalidad Roja: El típico aficionado al servicio VIP.

Personalidad Verde: El típico perfil (o al menos el deseado) de una persona que trabaja en el departamento de Compras de una empresa.

Ahora hagamos un análisis más a profundidad para cada uno. Te sugiero que respondas a dos preguntas clave:

¿Qué te imaginas que motiva a cada uno de los perfiles?

¿Cómo te imaginas que deberías "explotar" esas motivaciones desde los intereses comerciales?

Te sugiero que des tu propia respuesta a ambas preguntas antes de seguir leyendo. ¿Listo? Veamos mi propio análisis:

Cabe mencionar que no hay perfiles "puros", sino que las personas tendemos a tener más una combinación de varios con predominancia de alguno(s). No obstante, tener la capacidad de reconocer estos perfiles dominantes en nuestros interlocutores, puede ser una ayuda durante las interacciones comerciales. Por otro lado, los colores pueden variar según el autor de la clasificación, pero la idea básica de la personalidad de compra suele coincidir en todos los modelos. En realidad, las clasificaciones por colores suelen estar basadas en dos conceptos bien conocidos: la pirámide de necesidades de Maslow por un lado, y la teoría de los perfiles de personalidad llamada modelo DISC.

Una advertencia importante: si bien las palancas relacionales son una ayuda importante al proceso, no deben sustituir la labor "consultiva" durante la venta, es decir, la generación de valor mediante la solución de necesidades de los clientes. Yo te invito a que veas esto como el vehículo que vas a usar, que es independiente del camino y del destino. Ir en un vehículo agradable te va a permitir que el camino se viva de una mejor manera y que la llegada al destino sea natural. Ir en un vehículo inadecuado, probablemente hará que tu pasajero quiera terminar el viaje antes de llegar al destino.

Y tú, ¿qué palancas relacionales has descubierto en tu repertorio? ¿cómo te planteas reconocer a tus interlocutores? ¿cómo puedes adaptar tu repertorio a cada uno de los perfiles?

Si tú crees que la formación es cara...

Últimamente tengo mayor sensibilidad a las situaciones que pudieran ser ejemplos de miopía estratégica o lo que yo llamo "síndrome de la discapacidad adquirida". Ya sea por el afán de supervivencia o simplemente porque nunca se ha tenido visión auténticamente "de lejos", los directivos de las organizaciones tienen la responsabilidad de hacer un ejercicio de reflexión cuando toman decisiones que implican prescindir de esfuerzos pertenecientes a lo que Stephen Covey llamaría el cuadrante de lo importante y no urgente, tales como la formación.

El caso en el que basaré este post es el de aquella(s) empresa(s) que, ante los momentos duros ocasionados por la pandemia, decide(n) cortar con la formación. Casi todos conocemos el dicho aquel que reza "si crees que la formación es cara, prueba con la ignorancia" -y yo agregaría, "y ya verás qué risa"-. Sin embargo, con toda la risa que nos da, seguimos enterándonos, insistentemente, de empresas (desde pymes hasta multinacionales intergalácticas) que caen en la tentación de cortar el "gasto" de la formación en cuanto necesitan "cuidar" del presupuesto. Aunque cuando hablamos de empresas, en realidad nos referimos a directivos de empresas. La miopía la tienen las personas, no las organizaciones. Pero eso es tema de otro post. 

Pues bien, pongámonos en el hipotético caso de una empresa que tuviera más de un centenar de comerciales dedicados a vender y fidelizar a clientes corporativos medianos, grandes nacionales y grandes internacionales en un sector muy dinámico y que ha visto cambios debidos al lanzamiento de nuevos productos y servicios para adaptarse a la situación post-pandémica, nuevos procesos que acompañan a esos nuevos productos y servicios, nuevas herramientas que acompañan su transformación digital, modificaciones a su propuesta de valor en línea con nuevas realidades de mercado y de regulaciones, nuevo método comercial y procedimientos debidos a fusiones y joint-ventures... ¿cuánta necesidad de formación podría haber allí? ¿hasta qué punto sería un riesgo operacional para la empresa el dejar de formar a ese equipo (que supongamos que ya tenía adquirida una cultura de la formación)? ¿qué consecuencias tendría en términos de falta de competencias técnicas? ¿qué nivel de incertidumbre podría ocasionarse en ese equipo comercial el no tener una transmisión de estrategia, de conocimientos, de habilidades comerciales y de acompañamiento posterior al nacimiento de productos, servicios, procesos y herramientas? ¿hasta qué punto los responsables de esos equipos podrían dedicarse, además de llevar el timón, a formar a sus equipos en todas las competencias de negocio? ¿qué consecuencias serían previsibles para un equipo condenado a "sobrevivir" o "tirar pa'lante" sin formación continua?

Recordemos que hay cuatro grandes objetivos empresariales que son independientes al sector al que pertenecen las organizaciones y que son los que dirigen la estrategia corporativa:

1. Crecer.

2. Optimizar procesos.

3. Optimizar activos.

4. Gestionar correctamente las expectativas de los stakeholders (que no únicamente stockholders).

Tras nuestras preguntas iniciales, cabría complementar con las siguientes:

¿Qué consecuencias en el crecimiento (market share) podría tener prescindir de la formación?

¿Hasta qué punto es posible incorporar eficientemente nuevos procesos y procedimientos - y ya no hablemos de optimizarlos - sin contar con la formación?

Los activos como las plataformas digitales y herramientas de trabajo, ¿hasta qué punto se pueden optimizar sin una detección de gaps en su utilización, sin una "rutina" de compartir best-practices y sin una disciplina de "reciclaje"?

¿Qué consecuencias en el nivel de satisfacción del empleado tendrá cortar el grifo de la formación?

¿Qué consecuencias en el nivel de satisfacción del cliente externo tendrá encontrarse con empleados con gaps competenciales?

¿Qué consecuencias puede haber de que  un partner se dé cuenta de que los empleados de su socio comercial van con gaps competenciales a darle servicio a sus clientes?

¿Hasta qué punto prescindir la formación - un acto totalmente voluntario - condiciona la capacidad del equipo para dar respuesta al mercado, a los stakeholders y a la misma organización?

Como siempre, el tiempo terminará confirmando lo (des)acertado de las decisiones, pero desde luego, que no quede por falta de análisis.

El lado positivo: la formación, como la materia y la energía, no se crea ni se destruye. Solo se transforma.

La trampa de las famosas evaluaciones 360º: ni todo lo que brilla es oro ni todo lo opaco carece de valor

• Persigue con avidez los nuevos conocimientos, las nuevas habilidades y los nuevos métodos
• Conoce sus propias fortalezas y limitaciones
• Está personalmente comprometido con la estrategia
• Resuelve conflictos entre miembros del equipo
• Saca los conflictos a la superficie para su resolución
• Escucha de forma efectiva
• Da suficiente feedback
• Da feedback de forma precisa y justa
• Hace que las reuniones de trabajo sean experiencias memorables
• Presenta sus puntos de vista de manera convincente
• Persuade de manera efectiva para perseguir un objetivo común
• Comunica una visión inspiradora

Son algunos ejemplos de lo que podríamos encontrar si realizáramos una evaluación 360º de un compañero de trabajo o para nosotros mismos. Como su propio nombre lo indica, una evaluación de este tipo pretende dar feedback a una persona desde todos los puntos de vista posibles: desde 360º alredodor de ella. Esto, en una organización, quiere decir que se le valora desde sus superiores jerárquicos, sus iguales jerárquicos, sus subordinados, sus clientes y, desde luego, desde sí misma. Para ello, a todos los miembros de la organización que participan en el análisis de una persona se les invita a responder un cuestionario que valora distintas facetas de su persona: su orientación a resultados, su gestión de conflictos y trabajo en equipo, su visión estratégica, su capacidad de resolver problemas, su capacidad de aprender, etc.

La idea es brillante y es una técnica que se ha utilizado con mucho éxito en las organizaciones desde hace ya muchos años. Si nunca has pasado por un proceso de evaluación 360º, te recomiendo que busques pasar por la experiencia. Pero como dicen en inglés, toma los resultados "with a grain of salt" (esto es: con una pizca de reservas). Hay muchos riesgos asociados a tomarse con demasiada seriedad los resultados de un 360º que ilustraré con las siguientes preguntas:

- Quien te da los resultados, ¿te los da en frío o te va metiendo en contexto? ¿te da los resultados como le gustaría que se los dieran a ella?
- Si te dan los resultados simplemente mediante unos gráficos o tablas, ¿hasta qué punto eres capaz de interpretarlos? ¿sabes la composición de la gente que respondió (por ejemplo cuántos eran superiores jerárquicos, cuántos clientes, etc.)? ¿cómo es tu relación con la gente que respondió?
- ¿Cuántos de los que respondieron realmente te conocen lo suficiente como para responder con bases?
- ¿Los que respondieron se basaron en evidencias o en opiniones personales?
- ¿Los que respondieron pudieron estar influenciados por la opinión de otra persona, quizá un superior jerárquico?
- ¿La valoración es de un periodo de tiempo ordinario o pudo haber situaciones extraordinarias que modificaran sustancialmente los resultados?
- ¿Las preguntas realmente describen la naturaleza de tu trabajo?

Y la cuestión va más allá. Según una de las herramientas psicológicas más aceptadas en el mundo organizacional, llamada la ventana de Johari, nuestro potencial tiene cuatro "ventanas" que están divididas de acuerdo a dos variables: lo que conocemos/desconocemos de nostros mismos y lo que las demás personas conocen/desconocen sobre nosotros. Así, tenemos cuatro cuadrantes:

Ahora, si hacemos una reflexión rápida: ¿sobre qué cuadrantes estamos obteniendo respuestas cuando llevamos a cabo una valoración 360º?

- El cuadrante 1 está claramente incluido cuado hacemos la autovaloración y los demás nos valoran.
- El cuadrante 3 también está claramente incluido porque hay cosas que nosotros mismos desconocemos sobre nuestra forma de comportarnos pero los demás lo pueden ver con claridad.
- El cuadrante 2 NO ESTÁ INCLUIDO, ya que, según nuestra personalidad y formas de conducirnos, hay una mayor o menor proporción de conductas, habilidades, conocimientos, etc. que sabemos que tenemos pero que por la razón que sea, no los demostramos y, consecuentemente, las demás personas no pueden ver.
- El cuadrante 4, como es lógico, TAMPOCO ESTÁ INCLUIDO, en vista de que se trata de la potencialidad personal desconocida para todos.

De tal manera, la próxima vez que recibas resultados de una valoración 360º, además de las preguntas anteriores, te propongo que te hagas las siguientes:

- ¿De qué manera puedo procurar que las demás personas conozcan el potencial que sé que tengo pero que de momento les resulta invisible?
- ¿De qué manera puedo conocer mi propio potencial que, de momento, no tengo noción sobre él?
- ¿Hasta qué punto quiero cambiar la percepción aparente sobre mi persona?
- ¿Qué cosas concretas me gustaría cambiar ahora mismo y qué cosas puedo o quiero dejar tal como están independientemente de lo que los demás opinen?
- ¿Qué aspectos valorados están impidiendo que consiga mis propios objetivos dentro de la organización?
- ¿Cuál sería un primer paso en la dirección de mis objetivos?


Y aún más, para la segunda pregunta, puedes ahondar con los siguientes ejercicios:

- Involúcrate en actividades nuevas que te llamen la atención por la razón que sea.
- Lee sobre temas que no sepas nada pero que te llamen la atención.
- Rompe tus rutinas y observa qué nuevas formas de hacer las cosas inventas.
- Prueba alternativas distinas a las que normalmente tomas (para comer, caminos para ir a donde sueles ir, para dar paseos, para comprar cosas, etc.).
- Procura tratar con gente completamente distinta a ti.

Sobre estos ejercicios hay un libro muy interesante llamado Gimansia Cerebral en Acción de Marylin vos Savant, considerada una de las mujeres más inteligentes de su época.

Por último, recuerda que siempre tienes un arsenal de fortalezas sobre las cuales apoyar tus procesos de cambio, tal como lo reflexionamos en esta entrada.

La próxima vez que hagas un 360º, ¿volverías aquí a comentar los resultados? ¿Reflexionarías sobre hasta qué punto estás de acuerdo con el título de esta entrada?

¿Cómo poner "tu granito de arena" para contribuir con un mejor futuro?

Esta tarde me encontré con un resumen de lo hablado en el foro de Davos respecto a los riesgos mundiales de cara al 2016 y no hay grandes sorpresas: pérdida de biodiversidad, la crisis del agua, el caos climático, la crisis energética y la inmigración involuntaria. Pero en el resumen que leí, el cual se puede consultar aquí, plantea algunas reflexiones muy interesantes:

1. La palabra favorita durante el informe de Davos ya no es "crecimiento" sino "resiliencia". En tercer y cuarto lugar tenemos "sostenibilidad" e "inequidad" y el quinto puesto lo tiene "límites".

2. Uno de los conceptos más interesantes de los que se habla en el resumen, es la disparidad que hay entre las opiniones de los líderes y las líderes, así como en el grupo de edad de menores de 30 y mayores de 30. Los autores del documento atribuyen esas diferencias de opinión a la mayor empatía tanto de mujeres como de menores de 30 por pertenecer ambos grupos a los menos favorecidos en el orden socioeconómico actual. Además, se hace notar la sobrerepresentación de un perfil muy concreto en estas cuestiones: los hombres mayores empresarios y economistas. De esa manera, las conclusiones de un foro tan importante se ven claramente condicionadas por el perfil de los protagonistas.

3. La tercera gran conclusión es que varios de esos problemas se realimentan entre sí. Y el "tratamiento" que se les da por los líderes actuales (no empáticos en su mayoría), más que solventarlos, consiste en adaptarnos a dichos problemas.

Desde el coaching, nos interesan particularmente aquellos conceptos en los que podemos trabajar con miras a un mejor futuro. Hagamos un análisis causa - efecto sobre las palabras clave del foro (mencionadas arriba) para ver en dónde se pueden concentrar los esfuerzos mediante el coaching:

 Algunas relaciones que podemos encontrar en estos conceptos son:

a. Deseamos un crecimiento compartido solidariamente para que todos - y ya no solo un ínfimo porcentaje de la población - tengamos más y mejores recursos  (crecimiento+equidad). Llamemos a este tipo de crecimiento "crecimiento solidario".
b. El crecimiento solidario también debe darse, de la mano de una mayor responsabilidad por el medio ambiente para poder subsistir, es decir, adaptándonos y evitando el colapso (crecimiento solidario+sostenibilidad). A esto podemos llamarlo "crecimiento solidario y responsable".
c. Adicionalmente, nos encontramos que estamos acabando con varios de los recursos de los que disponíamos tradicionalmente y que estamos pagando un alto precio por ello. Por tanto, es necesario sacar "fuerzas de flaqueza" para sobrevivir y adaptarnos. A esto lo llamaremos "crecimiento solidario y responsable mediante la resiliencia" (crecimiento solidario y responsable+límites+resiliencia).

Ahora la pregunta: ¿qué características tiene una persona que puede promover ese tipo de crecimiento?

- La primera de ellas nos fue facilitada por el autor del artículo de Davos: la empatía para poder ponerse en los zapatos de todos los involucrados en los esfuerzos (y no solo los privilegiados).
- La segunda es la responsabilidad, entendida como la "habilidad" de escoger la "respuesta" que damos al entorno. Esta habilidad es, en la práctica, lo que conocemos también como proactividad.
- Por último, una persona / organización resiliente, se fortalece de las experiencias complicadas. Para ello, no se me ocurre una competencia más importante que el aprendizaje.

Así, podríamos reformular el diagrama de espina de pescado de esta manera:

Y para completar la idea, faltaría saber cómo podemos ejercitar las tres competencias centrales  todas las personas que estamos interesadas en colaborar con la consecución del objetivo. Para ello, tenemos algunos ejercicios de proactividad como este o este, empatía y aprendizaje.

¿Y tú, cómo te planteas colaborar?

La toma de conciencia de los riesgos con ayuda del juego (ejemplo de gamificación)

Hace un rato vi un vídeo donde utilizaban una ingeniosa estrategia para educación al volante: el objetivo era crear conciencia en los conductores noveles de los riesgos de enviar textos con el móvil durante la conducción. El ingenioso recurso del que se echó mano fue el examen práctico para poder recibir el carnet de conducción. Y la estrategia fue simple: se les comunicó a los aspirantes que como nuevo requerimiento para poder tener el carnet, era necesario que fueran capaces de enviar textos mientras conducían. Y tuvieron que intentarlo en realidad durante sus exámenes (con el examinador abordo y todo). Como es lógico, vivieron en carne propia los sustos propios de tan arriesgada actividad. Y el objetivo quedó alcanzado en el cien por ciento de los casos.

Esta forma de educar viene a reforzar varias teorías que pondré en práctica en cuanto mi hijo tenga edad suficiente, pero que ya se están probando en formaciones con adultos en temas como la prevención de riesgos laborales. La premisa es tanto simple como poderosa: que las personas en formación se pregunten por sí mismas las consecuencias de sus actos antes de llevarlos a cabo y, en todo caso, que se preparen para contrarrestar los riesgos.

Para ello, desde el coaching, existen (como siempre) preguntas que nos pueden ayudar a reflexionar al respecto. Algunas de ellas son:

Cuando haces eso...
¿qué podría pasarte?
¿qué otras personas pueden estar afectadas?
¿qué podría pasarles?
resumiendo ¿qué consecuencias puede haber?
¿cuánto impacto pueden tener esas consecuencias?
¿cómo de probable es que sucedan esas consecuencias?
¿considerando todo, cómo de grande es el riesgo?
¿qué podrías hacer para evitar el riesgo? ¿si no se puede evitar, como se puede mitigar?

Y para hacerlo más ilustrativo y entretenido, se pueden introducir juegos al esfuerzo educativo. Es lo que en formación se llama ahora "gamificación" o "gamification". De hecho, el ejemplo del vídeo es una especie de juego en circunstancias relativamente controladas (porque va el examinador de copiloto).

Otro ejemplo de gamificación en este sentido es:

1. Generar ideas para crear mecanismos que aseguren el uso adecuado del equipo de protección / los dispositivos de protección y que sean parte del proceso (en japonés poka-yokes).
2. Generar ideas para saltarse esos mecanismos o darles la vuelta de alguna forma.
3. Plantear contramedidas para que los mecanismos no permitan continuar con el proceso en caso de que se les quiera dar la vuelta o saltar.

Para este ejemplo de gamificación hay formatos más o menos serios que van desde el 6x6 (equipos de 6 personas van planteando ideas en hojas divididas en 6 y después las van mejorando, para posteriormente intercambiarlas con otro equipo que entrega sus propias ideas y puntúa las mejores del equipo rival) hasta juegos con legos u otros materiales equivalentes.

Sumando las dos estrategias (reflexión mediante preguntas primero y juego para asegurarse de la prevención después) tenemos una poderoso esfuerzo de toma de conciencia.

¿Cómo podrías tú aplicar estas estrategias para tus objetivos?

Reflexiones de padre: ¿quién está al volante durante tus procesos de cambio?

Hoy por la mañana vi un video en una red social donde unas chicas mexicanas se organizaban para responder a situaciones en las que eran acosadas verbalmente por hombres en la calle. Su idea de respuesta era hacer visible el acto del acoso poniéndose a cantarle canciones (con altavoces y todo) a sus acosadores y apuntándoles con pistolas de confeti. Tenga la efectividad que tenga esa manera de actuar de ellas, lo que me quedó grabado fue la frase con la que acaba el video: "Tenemos claro que no vamos a cambiar al mundo. Pero ciertamente hemos cambiado nuestro mundo". En esa frase se resume el objetivo central de cualquier proceso de coaching -- cambiar nuestro propio mundo.

Y hablando de cambio, acabo de encontrar unos documentos relacionados con la gestión del cambio que me recordaron varias cosas que he estado reflexionando desde que me convertí en padre hace algunos meses.

Si alguien me pregunta qué tal llevo lo de ser padre, mi respuesta suele ir por los derroteros de: "Los primeros meses son los más duros. Y ya no es por que los niños vienen sin manual de instrucciones, sino que nosotros (los adultos, los padres) no tenemos un manual de instrucciones que nos indique cómo gestionar un cambio tan brutal como el que se da cuando tienes un hijo". Y es que, entre otros cambios, los que más me han abrumado son los que tienen que ver con la total pérdida de la estructura que se tenía hasta ese momento -- desde las horas de sueño, pasando por los momentos de tranquilidad personal (comidas, siestas, práctica de deportes, etc.), hasta la misma vida en pareja.

De tal forma, me he propuesto echar mano de algunas herramientas de coaching para ayudarme a gestionar los cambios. He aquí un resumen de las principales:

1. Dimensionar el cambio: Existen tres variables que le dan una dimensión mayor o menor a un cambio desde mi punto de vista: el impacto por evento (medido en tiempo, dinero, etc.), la frecuencia con la que suceden los eventos relacionados con el cambio y el esfuerzo que hay que emplear en encauzarlo. Para hacer más visual la combinación de estas variables, sugiero un modelo tridimensional:

En este "mapa" de la dimensión del cambio he puesto por colores los cuatro tipos de cambio según las posibles combinaciones: verde para los cambios de poca envergadura, amarillo para los cambios de envergadura media-baja, naranja para cambios de envergadura media-alta y rojo para los cambios de gran envergadura.

2. Encontrar la actitud en la que nos encontramos respecto al cambio. Con actitud me refiero a cuál de los círculos concéntricos del diagrama es desde donde contemplamos el cambio.

La zona de confort, se caracteriza por que tenemos control sobre casi todo lo que sucede. Es decir que sabemos con un alto grado de confianza lo que puede pasar en todo momento, conocemos cómo controlar las variables y lo hemos hecho en el pasado. La zona de pánico es todo lo contrario: la mayor parte de las cosas que pueden pasar son un misterio para nosotros, no tenemos ni idea de cómo controlar los acontecimientos y nunca nos hemos enfrentado a algo parecido. Por último, la zona de desarrollo es la evolución de la zona de confort: sucede cuando salimos de ésta para explorar y vamos preparados habiendo hecho una previsión de lo que podría pasar, llevamos planes de acción de acuerdo a los distintos escenarios y vamos listos para aprender.

3. "Mapear" nuestra conducta con respecto al cambio (lo que estamos haciendo). A diferencia de la actitud, aquí estamos realmente actuando. Y actuamos de manera consistente de las siguientes maneras:

En la resistencia, la gente desea e incluso intenta con todas sus fuerzas (invariablemente sin resultado) que las cosas vuelvan a ser como antes. La fase de observación se distingue por reflexionar sobre lo que ha pasado y, sobre todo, lo que se viene. La complacencia conlleva un ligero incremento de actividad sin convencimiento de que se puede tener control sobre el cambio. Finalmente la aceptación es aquel hito en el que la gente asume que las cosas son de otra manera y actúa en consecuencia.

Pongamos ahora ejemplos concretos de los pasos que he dado para integrar en mi vida el cambio que representa ser padre:

1. Dimensionar el cambio: Impacto enorme tanto en tiempo como en dinero como en estilo de vida, etc. La frecuencia es absoluta porque es un cambio continuo y no eventual. Y el esfuerzo que conlleva en encauzar el cambio es muy grande también por lo que comentaba antes en este post (la reorganización total de los tiempos y movimientos). Nos encontramos claramente ante un cambio de gran envergadura (zona roja).

2. Ubicarme en actitud respecto al cambio: Hay varios factores que intervienen en la actitud que se tiene respecto a un cambio, pero uno de los más importantes es el origen del mismo. No es lo mismo encajar un cambio proveniente de fuera (externo e impuesto) que un cambio impulsado desde el convencimiento propio (como fue en mi caso). Mi preparación para este cambio se dio desde el principio: leí todo lo que pude sobre el embarazo y el puerperio, asistí a talleres de preparación y preparé condiciones en casa, entre otras cosas. Podría decir que he estado en la zona de desarrollo la mayor parte con algunas visitas eventuales a la zona de pánico y cada vez me encuentro más cerca de la nueva zona de confort.

3. Mis conductas respecto al cambio (una vez dado), han sido desde la observación, pasando por la complacencia y llegando a la aceptación paulatinamente. He logrado vencer la tentación de la resistencia cuando me he engañado (y luego desengañado) a mi mismo queriéndome autoconvencer de que podría seguir haciendo cosas de mi estilo de vida anterior (por ejemplo dedicar el mismo tiempo a mis hobbies). Finalmente como veo las cosas es que esta es una etapa única en la vida en la cual estoy invirtiendo la mayoría de mi tiempo en cuidar y desarrollar a una persona. Por ahora las opciones de desarrollo son todavía limitadas por la edad, pero es un reto que me apetece mucho.

Así, el esquema de mi cambio personal. ¿Y cómo queda el tuyo?

¿A tí también te encanta opinar? - Ejercicios para tomar un descanso de opiniones

Hace solo unos días una de las tradiciones más arraigadas de un pueblo español volvió a tener lugar en la fecha programada. El resultado: un toro sacrificado, un grupo de personas satisfechas por la experiencia y otro grupo de personas indignadas por el sacrificio del animal.

A partir de entonces, aquel evento ha constituido un mosaico grande en el collage de temas de los que se hablan en los medios, redes sociales, bares y cualquier otro foro de intercambio de opiniones. Mientras unos defienden la tradición y las costumbres, otros acusan la práctica de ser salvaje, cruel y poco ética. Todas las personas tienen una opinión al respecto. Es de esos temas que no dejan indiferente prácticamente a nadie.

En Estados Unidos, existe una frase (un tanto bruta) que dice: "opinions are like asses...everybody has one" (las opiniones son como los culos, todo el mundo tiene uno). Las opiniones son inherentes a las personas. Son las explicaciones que nos damos a nosotros mismos de los procesos mentales que suceden en nuestros cerebros. Son modelos simplificados de cómo percibimos que son las cosas y, sobre todo, lo que emocionalmente sentimos hacia ellas. Sin opiniones, nos sentiríamos perdidos en el mundo; sin identidad propia, sin capacidad de demostrar que entendemos lo que sucede y sin puntos de referencia con base en los cuales tomar acciones.

¿Protesto o apoyo? ¿ayudo o impido? ¿hago o no hago? Son todos dilemas que requieren de tener una opinión respecto de algo. A mi me encanta opinar. A ti también. Siempre ha sido así y siempre será así. En la era de las telecomunicaciones, las opiniones son las soberanas. Las idolatramos a tal punto que podemos pasar incontables horas viendo a la gente expresar sus opiniones: en reality shows, en programas de cotilleo, en entrevistas, en telediarios, en programas de concursos...

Estamos recibiendo una tormenta de opiniones desde que nos levantamos hasta que nos vamos a la cama. Unos intentan compartir lo que es verdad desde su punto de vista, otros nos intentan adoctrinar para que hagamos lo que toman (o venden) como una verdad incuestionable.

Parece que más que nunca, estamos ante un modelo en el cual unos cuantos (los que aparecen en los medios de comunicación) influyen enormemente en la opinión de muchos. Por contrapartida, los ciudadanos "de a pie", tenemos "mayor acceso al micrófono" que nunca, gracias a las tecnologías de información como las redes sociales. Yo puedo, mediante este blog, o un simple Twit, hacerme escuchar en todo el mundo si el mundo quiere escucharme.

Ahora llegamos a las preguntas sobre las cuales quiero reflexionar:

¿De dónde provienen las opiniones?
¿A qué se debe que las defendamos contra viento y marea?
¿A que se debe que aparentemente no podamos parar de expresarlas?
¿Se puede disminuir la frecuencia con la que las expresamos? ¿queremos hacer eso?
¿Son todas igual de válidas?

¿Qué problemas se generan a partir del intercambio de ellas?

Irónicamente, daré mi opinión a estas preguntas para poder pasar a la parte central de esta entrada:

- Las opiniones provienen de varios aspectos: nuestras experiencias previas, nuestras creencias y la información que tenemos al respecto del tema en cuestión.
- Las defendemos porque son nuestros puntos de referencia, los cuales tomamos como ciertos. Sin esos puntos de referencia, nos sentimos como niños pequeños que no tienen conocimiento ni capacidad de influencia.
- Al ser nuestros puntos de referencia, representan también los patrones contra los cuales medimos todo cuanto nos rodea. Tenemos una necesidad imparable de compararnos. Es nuestra forma de autoconocernos: mediante la comparación contra lo que hay fuera.
- Podemos expresar nuestros puntos de vista con menor frecuencia, aunque preferimos no hacerlo. Esto se debe a que la mayoría de las personas son emocionalmente dependientes. Esto es, expresan sus opiniones para ganar aceptación de otras personas. Su nivel de autoestima tiene una relación directa con lo que opinan los demás sobre sus puntos de vista. Tienen una constante necesidad de aprobación, lo cual se refleja en la frecuencia con la cual expresan sus puntos de vista.
- La cuestión que complica las cosas, es que hay tantos puntos de vista como personas en el mundo. O más, dado que cada persona tiene muchos puntos de vista (aunque tienen un hilo conductor, un comun denominador que son, como dije antes, sus experiencias previas, creencias e información). Por tanto, un punto de vista coincidirá en ocasiones con otro pero chocará inevitablemente con otro más. ¿Cuál de los dos debe prevalecer? Yo diría que ambos. Todos.
- Pero no siempre es así. De hecho, casi nunca es así. Tenemos la tendencia a creer que nuestro punto de vista es más válido que el de los demás por la simple razón de que no tenemos más conciencia que la propia. Solo poseemos una cantidad limitada de experiencias, una cantidad limitada de información y una cantidad limitada de razonamiento. Sin una opinión nos quedaríamos pasmados ante cualquier evento pero por "exceso de opinión" actuamos ignorando otros puntos de vista, o incluso agrediéndolos.

El ejercicio que te propongo entonces es que cuando quieras tomarte un "descanso de opinar", cuando quieras saber a qué se debe que otros opinan como opinan, cuando quieras empatizar con otros, cuando quieras aprender, cuando quieras valorar formas distintas de ver las cosas, te ocupes de "bajar por la escalera de las suposiciones" de las otras personas. Para esto hay varios niveles y varias preguntas que puedes utilizar:

1. El nivel más superficial nos muestra solamente las opiniones. Pero hay que entenderlas bien. Para eso, podemos echar mano de preguntas como "¿entonces, si te entiendo bien, opinas que...?" "¿estás diciendo que...?" "permíteme parafrasearte...tu opinión es que..." La clave aquí es simplemente reflejar lo que nos han dicho, sin añadir juicios de ningún tipo.

2. El segundo nivel en profundidad es la exploración del proceso mental que llevó a opinar de esa manera a la otra persona. Aquí encontramos las creencias de las personas. Las creencias no son lo mismo que los hechos, pero tienen la característica de ser verdaderas para las personas que las tienen. Es decir, si yo creo en un fantasma, ese fantasma será real para mi independientemente de lo que otros piensen. Para este descubrimiento, disponemos de preguntas tales como "¿qué te llevó a actuar de esa manera?" "¿qué conclusión te condujo a eso?" "¿cómo te planteaste ese plan de acción?".

3. El siguiente nivel es la identificación de la información y experiencias previas de las que disponen las personas que las llevan a tener las creencias que tienen. Todas las creencias tienen un origen. Queremos descubrir ese origen para poder entender lo que está en la superficie. Las preguntas que nos sirven para identificarlas son, por ejemplo "¿en qué información te estás basando?" "¿siempre / nunca ha sido así?" "¿dónde has vivido eso?" "¿en qué circunstancias te encontrabas?", etc.

4. Finalmente, de manera opcional, podemos investigar qué exactamente es aquello que las creencias de las personas defienden. Una característica importante de las creencias, es que casi todas defienden un status quo. Una manera de actuar muy arraigada en las personas. Preguntas como: "¿si las cosas fueran de otra manera qué pasaría?" "¿a qué se debe que no todos actúen de la misma manera?" "¿cuando no se dan así las cosas, qué consecuencias hay?" pueden conducirnos a conocer esos valores de las personas.

Ahora, lector, te pido que compartas tus descubrimientos con nosotros para entender mejor las opiniones de los demás. ¿Lo harás?

Coaching: ¿quién es el intruso en el desarrollo de personas?

La primera vez que me enfrenté a esta creencia fue precisamente impartiendo un módulo sobre cómo utililzar el coaching como auxiliar en la terapia sexual. Muchos de los alumnos de aquella ocasión eran ya sea estudiantes de psicología o psicólogos. Recuerdo que durante la proyección de un vídeo de una sesión de coaching de ejemplo, me percaté de que había una chica sonriendo mientras miraba. Al preguntarle qué era lo que le había llamado la atención, me dijo que le parecía que era una calca de una sesión de "terapia ocupacional". Y poco a poco siguieron saliendo ese tipo de comentarios hasta que se pronunció la famosa frase "yo creo que es 'intrusismo profesional'" (valga la redundancia).

Desde entonces he escuchado a varias personas opinar de esa manera e incluso llamar al coaching "psicología de mentira".

Empezaré por reiterar algunas diferencias entre el coaching y la terapia mediante esta entrada anterior del 2012.

Pero el enfoque central de esta entrada lo quiero dedicar muy específicamente al análisis del  "intrusismo" en el que supuestamente incurrimos los practicantes del coaching.

Muchos consideran que el primer coach del que se tiene conocimiento fue Sócrates, filósofo griego y autor de método mayéutico. Este método, basado en las preguntas para llegar a un conocimiento superior, tiene un lado que, desde mi punto de vista difiere con el coaching en su vertiente de "ironía socrática". Sócrates cuestionaba a los llamados sabios de la época para que cayeran en las contradicciones propias de cualquier persona que no tiene todas las respuestas (en mi experiencia, el 100% de las personas). La famosa tesis de Sócrates es que "solo sabía que no sabía nada" y como muestra, aplicaba la ironía con todos aquellos que decían sí saber mucho.

El coach es un profesional que pasa la mayor parte del tiempo del proceso de coaching haciendo preguntas a sus clientes o coachees. Pero, a diferencia de Sócrates, lejos de buscar ironizar para demostrar contradicciones, lo que busca el coach es que sus clientes consigan reencuadrar sus creencias y puntos de vista, de manera que se abra un panorama alternativo, que probablemente nunca habían contemplado o se habían rehúsado a contemplar por la razón que sea. Ese tipo de preguntas son las que llamamos "preguntas poderosas" y son una de tantas herramientas válidas para facilitar el pensamiento alternativo. Este método, además de ayudar a "salir de la caja", permite que los clientes lleguen a sus propias conclusiones (método no invasivo), creen sus propios planes de acción, generen creencias alternativas a las que les limitan y, quizá lo más importante; que tomen responsabilidad sobre sus pensamientos y acciones. El resultado de lo anterior constituye la base para el desarrollo personal.

Si se me permitiera construir una "escalera del desarrollo", probablemente dibujaría algo como:

1º escalón: Autoconciencia de que tengo un nivel de influencia en mi vida y lo que la rodea.
2º escalón: Descubrimiento de lo que quiero que suceda en mi vida.
3º escalón: Descubrimiento y valoración de mis cualidades personales.
4º escalón: Descubrimiento y valoración de mi punto de partida en el camino hacia lo que quiero que suceda.
4º escalón: Descubrimiento y valoración de la brecha entre mi punto de partida y mi objetivo.
5º escalón: Descubrimiento de hitos (momentos clave) que me acercarán hacia mi objetivo.
6º escalón: Planificación y desarrollo de acciones concretas que me llevarán a conseguir los hitos, basándome en mis particularidades (cualidades, recursos, oportunidades).
7º escalón: Obtención de aprendizaje de las acciones llevadas a cabo y corrección del rumbo cuando haga falta.

La escalera que acabo de dibujar es probablemente la misma que hemos recorrido todos los seres humanos cada vez que nos hemos desarrollado en algo. Pongo un ejemplo para ilustrar:

1º: Me hago consciente de que yo puedo conducir un coche por mi mismo.
2º: Descubro que quiero conducir un coche para adquirir independencia.
3º: Descubro que tengo la capacidad de aprenderme las reglas de tránsito y los fundamentos mecánicos del coche puesto que he aprendido cosas más complicadas en mi vida. No solo eso, descubro que puedo sincronizar mis movimientos para realizar adecuadamente los cambios, acelerar y frenar, utililzar los espejos retrovisores, virar y calcular los momentos en los que debo realizar cada acción, puesto que sé tomar decisiones y llevar a cabo "proezas" físicas similares cuando practico algún deporte, por ejemplo.
4º: Descubro que no solo no sé lo suficiente para conducir en la teoría ni en la práctica, sino que necesito demostrar legalmente que puedo hacerlo.
5º: Descubro que necesito apuntarme a una autoescuela donde aprenderé a conducir y me ayudarán con las gestiones legales para obtener mi permiso de conducción. Para ello antes necesito conseguir el dinero para pagarla, buscar una que me convenga, inscribirme en ella y asistir a las clases. Por último, tengo que presentar y aprobar un examen teórico y uno práctico.
6º: Pongo en el calendario los hitos y planifico mis pasos a seguir. Los hago.
7º: Aprendo de mis errores y corrijo el rumbo cuando hace falta.

Lo interesante de esta teoría de la escalera, es que el desarrollo que todas las personas hemos practicado durante toda nuestra vida, es independiente a nuestro nivel socio-económico, nuestro origen, nuestras creencias y ciertamente a nuestra formación académica. El coaching entonces, es simplemente la sistematización de los pasos 1 al 7, en los cuales un "agente externo" llamado coach, sirve de catalizador o "vehículo" (de ahí viene el nombre de coach) para que las personas se desarrollen más rápido.

Quien acusa al coaching de invadir una disciplina profesional como la psicología (en cualquiera de sus variantes), pretende entonces apoderarse de la licencia única para ayudar a las personas a desarrollarse. 

Ciertamente, las personas que han ayudado a otros a desarrollarse, no han tenido el título oficial de "coaches" hasta bastante recientemente. El coaching es una disciplina a la que se le puso nombre recientemente (en algún momento del último cuarto del siglo pasado)  y que nadie inventó como tal, sino que se ha formado mediante recopilaciones de buenas prácticas que han llevado miles de personas históricamente en su búsqueda de la facilitación del desarrollo personal. Cualquier intento de apoderarse de esas buenas prácticas, me parece cuando menos, inútil.


En su libro Leading with Emotional Intelligence, Reldan S. Nadler analiza cómo personalidades de todos los gremios, orígenes, creencias religiosas y preparación académica, han logrado resultados de "superstar" desarrollando a personas en sus respectivos ámbitos (esto es, ejerciendo de coaches con o sin titulo de tales). Esta lista incluye a las siguientes personalidades:

Warren Buffett (empresario)
Carly Fiorina (ejecutiva y política)
Jeffrey Immelt (ejecutivo)
Sergey Brin 40 (empresario)
Pete Carroll (entrenador deportivo)
Meg Whitman (ejecutiva)
Bill Clinton (político)
Earvin “Magic” Johnson (deportista)

Para completar esta entrada, te dejo algunas preguntas tanto si eres de esas personas que opinan que el coaching representa un "intrusismo" a la psicología como si no lo eres pero te gustaría una reflexión extra:


¿Hasta qué punto el desarrollo de personas ha estado únicamente en manos de un gremio a lo largo de la historia?
¿Hasta qué punto una persona necesita pertenecer a un único gremio para facilitar el desarrollo de otros?
¿Hasta qué punto el pertenecer a un único gremio, habilita a una persona a entender mejor las particularidades de una persona u organización en particular?
¿Qué descalifica a una persona que no pertenece al gremio único para darse a la labor de facilitar el desarrollo de otros?
¿Qué descalifica los resultados (de desarrollo de personas) que han logrado las personas que practican el coaching (con o sin título) pero que no pertenecen al gremio único?

Por último, adelantándome a la recurrente queja de que hay mucho charlatán que dice ser coach sin serlo, simplemente te pregunto ¿qué oficio o profesión está exenta de charlatanes, incluso charlatanes con título? Quizá propiciando un mayor entendimiento del rol del coach / facilitador del desarrollo, logremos dotar a las personas de criterios para diferenciar a los profesionales auténticos de los que no lo son.

¿Cómo convencer sorteando las resistencias naturales de las personas?: convencimiento con coaching

En más de un proyecto en el que he participado, uno de los principales objetivos es, como coloquialmente se dice, "evangelizar" a un colectivo en un tema. ¿A qué nos referimos con evangelizar? A que la persona "evangelizada":

1. Queda inmersa en la problemática relacionada con la situación.
2. Se enfrenta a los dilemas de esa problemática.
3. Proponge métodos de actuación ante la misma.
4. Se informa de cuáles son los métodos actuales.
5. Coteja las diferencias entre sus propias soluciones con las que ya se encuentran implementadas.
6. Finalmente, asimila la lógica detrás de las cosas (objetivos, normas, procedimientos, políticas, etc.).

Un ejemplo de un esfuerzo encomiable sobre este enfoque, lo está llevando la Unión Europea en su proyecto Hermes para una mejor educación vial. En él, se plantea dotar a los profesores de autoescuela de herramientas de coaching para que con ellas, faciliten un rol activo al aprendiz, de manera que en vez de "tolerar" las normas y reglamentos, se haga conciente de su importancia y, por iniciativa propia siga y promueva esa cultura vial. El enlace a dicho proyecto aquí.

El enfoque en cuestión, que empezaremos a llamar "convencimiento por coaching" a partir de ahora, permite de manera natural sortear barreras tales como:

- La defensa de las creencias (muchas veces limitantes).
- La rebeldía a las normas impuestas.
- La falta de empatía con las causas desconocidas.
- La comodidad del rol pasivo.

Un ejemplo concreto de uno de los proyectos en los que utilicé el convencimiento por coaching, fue con un operador de telefonía móvil que tenía por objetivo informar a todos sus distribuidores en España sobre los nuevos productos que se lanzaban en un marco de una competencia brutal en la que se encontraban perdiendo mercado rápidamente y comprometerlos con un esfuerzo conjunto para salir adelante. Se anticipaba que el colectivo manifestara todas las resistencias antes mencionadas, de manera que utilicé el siguiente enfoque:

1. Iniciamos con una ronda de reflexión con preguntas tipo: ¿con qué identificas tu marca? ¿cuáles son las principales fortalezas de las que dispone tu marca? ¿cuáles son los principales obstáculos ahora mismo?
2. Pasamos a la fase de análisis del mercado de manera objetiva, es decir, con datos.
3. Identificamos la coyuntura de aquel momento: la tendencia hacia una oferta convergente (ofrecer teléfono + internet + línea móvil en un solo paquete). Estas fueron las fases de inmersión en la problemática y enfrentamiento del dilema.
4. Pregunté cuál sería el camino a seguir según su opinión. La mayoría manifestó que era indispensable empezar a ofrecer un producto convergente. Esta fue la fase de propuesta propia de solución.
4. Presenté la propuesta técnica del operador. Aquí pasamos por la fase de información sobre los métodos que se venían a continuación.
5. Planteamos la ronda de reflexión sobre cuál debería ser la estructura de precios para ese producto convergente nuevo. Las respuestas, por cierto, fueron muy parecidas a lo que el operador había fijado.
6. Facilité el análisis de las fortalezas a partir de ese momento de la marca, el producto y la red de distribución, así como las posibles amenazas y las formas de contrarrestarlas.
7. Por último, pusimos en práctica el nuevo protocolo de actuación a manera de fogueo.

El resultado fue ampliamente satisfactorio, según la mayoría de las opiniones.


Y tú, ¿cómo podrías aplicar el convencimiento por coaching en tu caso? Si no se te ocurre la manera, consúltalo con un coach.

La toma de conciencia como primer paso en todo aprendizaje

A finales del año pasado tuve el gusto de facilitar una formación sobre negociación a un colectivo de funcionarios de la administración pública de reciente incorporación a sus plazas.

La formación tenía ciertas complicaciones para todos los involucrados: las fechas eran de intensa actividad social (muchas distracciones), la impartición era en inglés, el grupo era muy numeroso (más de 30 personas en lista) y el aula estaba configurada con hileras de escritorios en vez de en U.

En estas dificultades me detendré poco, simplemente para hacer una reflexión rápida en cuanto al asunto del idioma de impartición:

- El objetivo de pedir la formación en inglés, según fui informado, es que los participantes practicaran una competencia que tienen incorporada en un grado considerable y que, sin embargo, necesitan perfeccionar en anticipación a una posible participación a nivel europeo.
- La idea, por tanto, era "matar dos pájaros de un tiro": por un lado practicar inglés en el contexto de la negociación y por otro aprender sobre negociación, otra competencia clave para el óptimo desempeño de funciones de este colectivo.

Pero ¿podría ser que un empeño diluya los resultados del otro? Algunas observaciones que apoyan esta pregunta:

- Esta demostrado que al cambiar el idioma natural de las personas (la lengua madre), el cerebro entra en modo "multi-tasking" y el rendimiento baja al dividirse entre todas las tareas.
- Las personas que ya naturalmente tiran a tímidas (lo que se traduce en que son menos participativas) tienen otro obstáculo más al cual sobreponerse de cara a su integración plena a la formación.
- La traducción representa, en sí misma, un factor de erosión de la integridad del mensaje.

Mi solución a este obstáculo fue primar la importancia del tema central sobre el idioma y pedir a los participantes que hablaran en el idioma que quisieran al intervenir, cosa que, al menos parcialmente, incrementó el nivel de participación.

Pero el punto central de esta entrada lo quiero orientar a las prácticas útiles para que el aprendizaje se pueda transferir al estudiante. Me valdré de un ejemplo concreto. Una persona del grupo comunicó que sus expectativas sobre esa formación en particular eran que el formador diera ejemplos concretos de cómo se habían llevado a cabo negociaciones exitosas en el pasado, y que no le interesaban dinámicas de toma de conciencia ni nada parecido. Parafraseando lo que entendí, quería que se le dieran "recetas de cocina" aplicables a todas las situaciones. Quería una varita mágica que, al blandirse, ponga a su dueño en una posición negociadora ganadora.

Independientemente de lo respetable que son las expectativas de cada persona sobre la formación (y de lo cual me preocupo ampliamente en conocer al inicio de cada formación), nos enfrentamos ante el dilema de "dar de comer el pescado que tengo" o "enseñar a pescar lo que cada uno necesite". El efecto de lo primero se suele enunciar como "pan para hoy, hambre para mañana". Los adultos aprendemos de libros y casos de estudio y retenemos entre un 5% y un 10% de ello. Aprendemos de la observación también, pero retenemos un 20% aproximadamente de ello. Las demostraciones procuran un porcentaje de retención un poco mayor pero no por mucho.

Pero de acuerdo a numerosos estudios y a mi experiencia personal, a través de de la discusión grupal (donde, dicho sea de paso, se suma la experiencia de todos los que participan en ella) y de la acción misma como medio de aprendizaje, se alcanza un nivel de retención superior al 50%. Quien aprende "a pescar" nunca más necesitará que le cuenten sobre cómo consiguió el enorme pescado un gran pescador de otro tiempo.

Y, consistente con mi tesis, te propongo un método experiencial para que lo pruebes la próxima vez que quieras aprender algo:

1. "Ponte un espejo" que te muestre tu situación actual / punto de partida en el ámbito de lo que quieres aprender. Si quieres saber qué tal negocias, ponte a ti mismo en una situación negociadora y observa tanto tus actitudes y comportamientos como los resultados. O pide que alguien lo haga por ti. O busca la forma de grabarte.
2. Reflexiona y analiza sobre lo que has observado. Pon especial atención en lo que te ha gustado más y lo que te ha gustado menos. Anótalo y saca conclusiones.
3. Estudia las causas de los efectos. Qué ha ocasionado que las cosas tomaran el camino que tomaron. Haz una lista de todas esas causas y ponlas en tu lista de "factores clave" o "palancas a controlar".
4. Ahora sí (y no antes), estás listo para aprender de libros, vídeos, demostraciones o entrenamientos sobre cómo hacer las cosas de otra manera. Pero esas buenas prácticas que aprenderás tendrán un punto de partida. Sabrás exactamente qué, por qué y en qué grado cambiar.
5. Practica. Machaca las nuevas formas de hacer las cosas. Recuerda cuando aprendiste a conducir: no te metiste al centro de la ciudad el primer día. Primero condujiste en tu barrio. Después comenzaste a salir a los barrios cercanos. Tu primera salida a las vías principales fue una aventura para la que tomaste precauciones. Sigue practicando hasta que te sientas listo para dar el siguiente paso que es...
6. Ejercer lo aprendido sin supervisión. No habrás incorporado una competencia nueva hasta que la ejerzas de manera autónoma. Aquí todavía puede haber muchas correciones. Sigues aprendiendo pero estás en vías de incorporar la competencia. Y por último...
7. Enseña lo que has aprendido. Cuando enseñas lo aprendido resuelves muchos puntos finos en tu cabeza de manera que lo puedas explicar mejor. Es en este paso cuando realmente incorporas la totalidad del conocimiento a tu forma de hacer. Los maestros aprenden tanto como los alumnos durante mucho tiempo.