Coaching comercial: ¿Cuánta importancia le das a las preparaciones de tus interacciones comerciales?

 Un escenario típico (y lamentable) de muchas sesiones de formación con equipos comerciales comienza así:

- Formador: "Entonces, con nuestra herramienta de presentaciones comerciales, podemos customizar la presentación de manera que refleje exactamente lo que el cliente necesita"..."y también podemos preparar nuestras notas de lo más importante que queremos decir"..."y también podemos crear un espacio compartido donde el cliente pueda hacer sus comentarios..."

- Participante: "Ya Luis, la herramienta está muy bien, pero al ritmo que vamos, no tenemos tiempo de customizar presentaciones, ni de hacer notas ni de crear espacios."

Cuando escucho algo así, me imagino este otro escenario:

- Especialista de posventa / entregas de un vehículo nuevo: "Entonces, el mantenimiento básico y el chequeo de seguridad de tu nuevo coche, se hace así: para comprobar la presión de los neumáticos"..."para comprobar el nivel de gasolina / batería"...

- Cliente: "Ya, si todo esto está muy bien, pero al ritmo que voy a llevar, no voy a tener tiempo de chequear nada ni dar mantenimiento. Voy a estar conduciendo todo el rato."

La preparación de una interacción comercial es, en el mundo de las ventas, el equivalente de la preparación de una máquina, la calibración de un instrumento, la limpieza de un local, la elección de una vestimenta o la revisión de un texto en un discurso. Por nombrar solo algunos paralelismos.

Confiar en que vamos a poder improvisar toda la interacción comercial y salir airosos de ella, es como confiar en subirnos a un avión que acaba de aterrizar de su vuelo anterior sin hacer ninguna comprobación ni mantenimiento. Evidentemente, a diferencia de una interacción comercial,  las consecuencias de esto, podrían costar vidas. Pero al igual que el piloto y todo el equipo responsable de un vuelo, son expertos y responsables en lo suyo, un comercial debe ser experto y responsable de lo suyo. Y lo suyo es crear experiencias de clientes excepcionales desde el primer acercamiento comercial hasta el último.

Una interacción comercial podríamos definirla como un momento de la verdad, en el que hay una coincidencia en tiempo y espacio (sonoro, físico o virtual) entre el proveedor y el cliente. Puede ser durante una llamada telefónica. Puede ser durante una visita presencial o una a distancia. Puede ser por email o por un sitio web. Lo cierto es que cada vez hay más momentos de la verdad, al ser los "customer journeys" más variados y complejos. 

Ahora bien, existen muchos ejemplos de aspectos importantes a preparar de cara a una interacción comercial. Por ilustrar algunos:

- Las tarjetas de visita (o equivalentes).

- La ruta para llegar al sitio / la aplicación - el dispositivo electrónico - la conexión de internet que utilizaremos para la reunión.

- El contenido que presentaremos (a nivel cualitativo).

- El formato / tipo de presentación que haremos.

- El tiempo que dedicaremos a cada parte de la interacción.

- La agenda que llevaremos para la presentación.

- Las necesidades que anticipamos que podremos encontrar (a nivel empresa).

- El tipo de interlocutor que nos encontraremos.

- Los objetivos a nivel interno.

Si te fijas, podrías agrupar los aspectos en 3 grandes categorías:

1. Contenido: Cantidad y calidad.

2. Logística: Tiempos, lugares, formatos, plataformas, etc.

3. Investigación: Necesidades, perfiles, contexto, etc.

Seguramente, por cada uno de estos tres grandes grupos, podrás encontrar más ejemplos de posibles acciones de preparación que son necesarias en tu tipo de interacciones comerciales.

Ahora, el sello de la casa. Vamos a plantear algunas preguntas que son necesarias para definir las acciones de preparación que llevarás:

¿Qué quiero conseguir exactamente en esta visita?

¿Qué anticipo que podrán necesitar mis interlocutores?

¿Qué rol tienen mis interlocutores?

¿Qué perfiles y ganancias a nivel personal podrían tener mis interlocutores?

¿Qué contexto rodea mi interacción?

¿Qué factores logísticos debería probar de antemano?

¿Qué planteamiento haré para abrir la reunión? (motivo, beneficio de la reunión, agenda)

¿Cómo voy a poner en relevancia los aspectos de mayor interés para el cliente?

¿Cómo voy a involucrar a otros posibles stakeholders en el cliente?

¿Cómo voy a aprovechar esta interacción para cumplir con mi estrategia de empresa?

¿Cuál será un excelente siguiente paso de esta interacción?

¿Cómo voy a buscar ese siguiente paso?

¿Cómo voy a asegurarme de que quedan claros los mensajes al final de la interacción?

¿Cómo voy a asegurarme de que he entendido perfectamente todo lo hablado?

Recuerda que la calidad de las respuestas que obtengas es directamente proporcional a la calidad de las preguntas que hagas. Plantea tus propias preguntas antes de prepararte tus interacciones. Asegúrate de que sean preguntas abiertas, específicas en algún aspecto y relevantes.

¿Cómo han quedado tus preguntas? ¿qué acciones tomarás para prepararte para la siguiente interacción? ¿qué deberías incorporar a tu repertorio? ¿qué deberías hacer de otra manera? ¿qué deberías empezar a tomar en cuenta?

El "elevator pitch" o "nutshell statement": herramienta para trasladar tu valor

Piensa en la última vez que te encontraste con alguien, a quien no veías hace años, en un ascensor y te preguntó que qué hacías o en qué estabas. ¿Te acuerdas? ¿no te ha pasado? Pues imagínate que te pasa. ¿Qué le contestaste? ¿qué le contestarías? Cuando nos pillan a pie cambiado con una pregunta como esta, nos salen respuestas rápidas, poco elaboradas, que no suelen reflejar realmente el valor de lo que somos, hacemos y nos diferencia. Afortunadamente, con poner un poco de orden y precisión en esa respuesta, podemos conseguir trasladar nuestro valor en el tiempo que compartimos ascensor con alguien (típicamente menos de 30 segundos). A eso se le conoce como el "elevator pitch" o también como un "nutshell statement". Sus características de esta declaración son: ser concisa, clara y potente.

La herramienta es tan básica como potente. Tan potente, que se utiliza a nivel comercial para trasladar el valor de una organización, una persona o un producto / servicio.

Veamos algunos ejemplos:

Empresa: Arval es una filial del grupo BNP Paribas (uno de los principales grupos bancarios de Europa)  que se reconoce como uno de los principales operadores de renting en el mundo. Su misión es ser partners de movilidad y gestión integral de flota de sus clientes. Su modelo de gestión es único en el mercado y le permite ofrecer valor tanto a nivel operativo, mediante un seguimiento del día a día de la actividad de sus clientes (Account Team), como a nivel estratégico acompañando a sus clientes en el cumplimiento de cuatro grandes objetivos: la optimización de la movilidad, los costes asociados, la sostenibilidad y la satisfacción de los conductores. Sus clientes varían desde personas particulares hasta empresas internacionales.

Persona: Soy Luis Alberto López, apasionado del desarrollo de personas y organizaciones. Me apoyo en la ingeniería industrial, la consultoría, la formación y el coaching para ayudar a mis clientes a que implementen una cultura del aprendizaje, el desarrollo y la mejora continua. Algunos ejemplos de mis acompañamientos con clientes son la adquisición de competencias, la gestión del cambio o el alineamiento estratégico y operativo. He ayudado a personas y organizaciones a nivel internacional.

Producto: La telemática para los vehículos es una solución de gestión de flota que permite tener una monitorización, control y seguimiento de aspectos básicos de la movilidad, como el kilometraje real, el tipo de uso que se hace del vehículo (privado o profesional), el tipo de conducción que se hace (en términos de ecología y seguridad), el tipo de trayectos (urbano, extraurbano o mixto), geolocalización de los vehículos y otros elementos que ayudan tanto a nivel operativo como estratégico a tomar decisiones que ayuden a cumplir con objetivos de mejor movilidad, optimización de costes, optimización de tiempos y seguridad de conductores. La solución consiste en elementos físicos que se instalan en los vehículos y plataformas digitales para visualizar la información. Tanto las empresas como los propios conductores pueden beneficiarse de esta solución.

Si vemos el factor común en ambos ejemplos, nos damos cuenta que se está dando respuesta a cinco grandes apartados:

1. Quién soy.

2. A qué me dedico.

3. Qué me diferencia / qué metodología me utilizo.

4. Qué doy tangiblemente a mis clientes.

5. Quiénes son / podrían ser mis clientes.

El elevator pitch se podría clasificar como una herramienta dentro del cajón de la "transmisión de valor" y debería ser una ayuda para varias de las fases del proceso de venta, que a su vez, podríamos esquematizar de la siguiente manera:

P - La preparación de las interacciones comerciales.

R - El cuidado de los aspectos relacionales.

I - La identificación de necesidades.

V - La generación y transmisión de valor.

O - La orientación a resultados y el aprendizaje.

De esta metodología ya hablaremos en otro momento. Pero por ahora, resulta obvio que el elevator pitch es una herramienta que hay que preparar (fase P), que ayuda para generar confianza (fase R) y que ayuda para demostrar el valor que podemos dar (fase V). 

Y en caso de que pienses "pero yo no vendo", simplemente cabría reflexionar lo siguiente ¿cuándo fue la última vez que quisiste influir en alguien? ¿convencer? ¿conseguir algo a cambio de otra cosa? ¿demostrar el valor de tu trabajo? ¿llegar a un acuerdo? Si has recordado algún ejemplo tras estas preguntas, te darás cuenta de que tu creencia cae por su propio peso. 

Si no tienes clara alguna de las 5 preguntas, aquí te dejo algunas preguntas para ayudarte:

¿Quién soy?

¿Qué afiliaciones tengo? ¿de dónde vengo? ¿qué me caracteriza como persona? ¿por qué razones se me conoce?

¿A qué me dedico?

¿Cuál es mi misión?  ¿para qué soy especialmente bueno/a? ¿qué hago fácil y constantemente? ¿qué he hecho históricamente? ¿qué tipo de zapatos hago, como zapatero?

¿Qué me diferencia?

¿Qué me hace único/a? ¿qué metodología utilizo? ¿qué mezclo para hacer lo que hago? ¿qué tecnología utilizo?

¿Qué doy tangiblemente?

¿Qué cosas echarían de menos mis clientes si yo cerrara o me fuera? ¿qué outputs doy? ¿qué entregables salen de mis procesos? ¿qué reciben mis clientes de mi?

¿Quiénes son o podrían ser mis clientes?

¿Quiénes han confiado, hasta ahora, en mí?  ¿quiénes se podrían beneficiar de mis servicios? ¿de qué tamaños y sectores son mis clientes y clientes potenciales?

Y ahora que ya conoces la importancia de esta sencilla, pero importante herramienta, ¿cómo queda tu elevator pitch? ¿cómo debería ser el de tu empresa o negocio? ¿cómo sería el de alguna organización social a la que perteneces? ¿y el de tu producto estrella?

 

 

 

 

 

 

Si tú crees que la formación es cara...

Últimamente tengo mayor sensibilidad a las situaciones que pudieran ser ejemplos de miopía estratégica o lo que yo llamo "síndrome de la discapacidad adquirida". Ya sea por el afán de supervivencia o simplemente porque nunca se ha tenido visión auténticamente "de lejos", los directivos de las organizaciones tienen la responsabilidad de hacer un ejercicio de reflexión cuando toman decisiones que implican prescindir de esfuerzos pertenecientes a lo que Stephen Covey llamaría el cuadrante de lo importante y no urgente, tales como la formación.

El caso en el que basaré este post es el de aquella(s) empresa(s) que, ante los momentos duros ocasionados por la pandemia, decide(n) cortar con la formación. Casi todos conocemos el dicho aquel que reza "si crees que la formación es cara, prueba con la ignorancia" -y yo agregaría, "y ya verás qué risa"-. Sin embargo, con toda la risa que nos da, seguimos enterándonos, insistentemente, de empresas (desde pymes hasta multinacionales intergalácticas) que caen en la tentación de cortar el "gasto" de la formación en cuanto necesitan "cuidar" del presupuesto. Aunque cuando hablamos de empresas, en realidad nos referimos a directivos de empresas. La miopía la tienen las personas, no las organizaciones. Pero eso es tema de otro post. 

Pues bien, pongámonos en el hipotético caso de una empresa que tuviera más de un centenar de comerciales dedicados a vender y fidelizar a clientes corporativos medianos, grandes nacionales y grandes internacionales en un sector muy dinámico y que ha visto cambios debidos al lanzamiento de nuevos productos y servicios para adaptarse a la situación post-pandémica, nuevos procesos que acompañan a esos nuevos productos y servicios, nuevas herramientas que acompañan su transformación digital, modificaciones a su propuesta de valor en línea con nuevas realidades de mercado y de regulaciones, nuevo método comercial y procedimientos debidos a fusiones y joint-ventures... ¿cuánta necesidad de formación podría haber allí? ¿hasta qué punto sería un riesgo operacional para la empresa el dejar de formar a ese equipo (que supongamos que ya tenía adquirida una cultura de la formación)? ¿qué consecuencias tendría en términos de falta de competencias técnicas? ¿qué nivel de incertidumbre podría ocasionarse en ese equipo comercial el no tener una transmisión de estrategia, de conocimientos, de habilidades comerciales y de acompañamiento posterior al nacimiento de productos, servicios, procesos y herramientas? ¿hasta qué punto los responsables de esos equipos podrían dedicarse, además de llevar el timón, a formar a sus equipos en todas las competencias de negocio? ¿qué consecuencias serían previsibles para un equipo condenado a "sobrevivir" o "tirar pa'lante" sin formación continua?

Recordemos que hay cuatro grandes objetivos empresariales que son independientes al sector al que pertenecen las organizaciones y que son los que dirigen la estrategia corporativa:

1. Crecer.

2. Optimizar procesos.

3. Optimizar activos.

4. Gestionar correctamente las expectativas de los stakeholders (que no únicamente stockholders).

Tras nuestras preguntas iniciales, cabría complementar con las siguientes:

¿Qué consecuencias en el crecimiento (market share) podría tener prescindir de la formación?

¿Hasta qué punto es posible incorporar eficientemente nuevos procesos y procedimientos - y ya no hablemos de optimizarlos - sin contar con la formación?

Los activos como las plataformas digitales y herramientas de trabajo, ¿hasta qué punto se pueden optimizar sin una detección de gaps en su utilización, sin una "rutina" de compartir best-practices y sin una disciplina de "reciclaje"?

¿Qué consecuencias en el nivel de satisfacción del empleado tendrá cortar el grifo de la formación?

¿Qué consecuencias en el nivel de satisfacción del cliente externo tendrá encontrarse con empleados con gaps competenciales?

¿Qué consecuencias puede haber de que  un partner se dé cuenta de que los empleados de su socio comercial van con gaps competenciales a darle servicio a sus clientes?

¿Hasta qué punto prescindir la formación - un acto totalmente voluntario - condiciona la capacidad del equipo para dar respuesta al mercado, a los stakeholders y a la misma organización?

Como siempre, el tiempo terminará confirmando lo (des)acertado de las decisiones, pero desde luego, que no quede por falta de análisis.

El lado positivo: la formación, como la materia y la energía, no se crea ni se destruye. Solo se transforma.

Más allá de Facebook y acallemos al "opinón" que llevamos dentro (2ª parte): la ciencia y las creencias

Hace un tiempo me encontré con un artículo que puso un buen amigo científico (y feroz defensor de la ciencia y denunciante de lo que él denomina como "pseudociencia") que me chocó mucho según iba avanzando en su lectura. Se titula "Ciencia e izquerda: un matrimonio mal avenido".

El artículo tiene un tema fascinante. Va sobre las relaciones entre la ideología política, más concretamente la llamada izquierda, con la ciencia a lo largo de la historia. La tesis es que a la izquierda, por los valores que representa, le conviene mantenerse unida al pensamiento científico y, durante el desarrollo, el autor cree dar evidencia de que esa relación no siempre ha sido estrecha. De hecho, concluye que desde los orígenes de la izquierda, no se ha vuelto a conseguir una relación mediantamente cercana con la ciencia. Incluso parece llegar a acusar al Marxismo de ser el máximo destructor de dicha relación.

Quiero aclarar que siempre he procurado que mi blog se aleje del formato tradicional de ser una columna de opinión, generalmente prefiriendo la reflexión sobre los temas desde el punto de vista del coaching (o más bien de un coach en concreto que soy yo). Intentaré abordar varios aspectos que me llamaron la atención del artículo al que estoy haciendo referencia siguiendo la misión y esencia de mi blog. Para ser justos, aquí incluyo el enlace original.

Mi punto de aproximación hacia el tema, será esta entrada antigua en la cual mi propuesta es tomar cartas en los asuntos que estén alineados con nuestras convicciones y/o reivindicaciones y, sobre todo, esta otra en la que planteo la posibilidad de mandar de vacaciones al "opinón que llevamos dentro" utilizando una herramienta llamada la escalera de las asunciones que nos ayuda a practicar la empatía.

Pero vamos por partes:

- El autor presenta, interpreta y afirma (opina sin parar). Por ejemplo, sostiene que "El desarrollo del romanticismo significó una vuelta a la irracionalidad del pensamiento anticientífico y acrítico. Un auge del nacionalismo, de la religiosidad y del despotismo ilustrado". También dice que "Una de las máximas comunistas es que el ambiente social y político determinan completamente el comportamiento de los individuos. Esta idea pasa, como es fácil suponer, por negar la naturaleza humana innata. Una idea que les permitía diseñar e imponer modelos sociales sin necesidad de tener en cuenta que cada cual es de su padre y de su madre". Por último, citaremos este otro fragmento "...esta izquierda (el posmodernismo) es especialmente famosa por ser extremadamente endeble en la defensa de los valores progresistas, por sufrir profundas contradicciones internas que muchas veces resuelven a base de silencios, y por hacer potentes alianzas con diversas pseudociencias..."..."...Todo ello visto como una absurda lucha contra ese sistema que ni ellos mismos saben definir". 

En estas opiniones el autor presenta sus conclusiones como algo evidente y nos lleva de la mano a que pensemos como él. No hay escapatoria (al menos desde su muy particular teoría). Pero desde el estilo de convencimiento con coaching, hemos planteado en varias ocasiones una alternativa. El convencimiento a base de la pregunta y la reflexión del mismo lector. Con dichas herramientas, hagamos un repaso a las afirmaciones del autor:

- ¿A qué llama el autor irracionalidad /pensamiento anticientífico y acrítico concretamente? Se intuye que al proceso de incorporar "creencias" a las explicaciones que nos damos a las preguntas fundamentales, pero si fuera eso, ¿qué personas están exentas de incorporar sus creencias? ¿de dónde parte el método científico? Hemos hablado de que las creencias son los modelos mentales simplificados con los que nos explicamos lo que nos rodea, por lo que otra pregunta podría ser ¿cómo es posible probar una hipótesis sin tomar una creencia de base?. También podría intuirse que el autor considera que las fuertes emociones rescatadas por movimientos como el romántico son "contaminantes" para la ciencia. Para lo cual podríamos preguntar ¿qué motiva a la ciencia a iniciar su método en una determinada dirección? ¿hasta qué punto el método científico es una herramienta de las necesidades humanas? ¿cuál es el propósito del método científico? ¿cuál es la relación entre el método científico y las emociones?

- Usemos un ejemplo para el siguiente grupo de preguntas ¿qué influencia ejerce el ambiente social y político en los individuos, por ejemplo, en el Estados Unidos de la era del presidente Donald Trump? ¿hasta qué punto resulta determinante para el comportamiento de los residentes en quienes recaen más las nuevas políticas y restricciones legales? ¿hasta qué punto se puede considerar que el grupo de afectados por las nuevas políticas es "de su padre y de su madre"?

- ¿Cuál es la definición absoluta de "sistema" y cómo difiere de la que tienen los llamados "posmodernos"? ¿cuáles son los parámetros de una lucha para que se le considere "absurda" o "auténtica"? ¿cómo se definen los valores que son dignos de defender?

Podríamos continuar con este tipo de reflexiones a lo largo de todo el artículo. Pero pasemos a las conclusiones, que son otro aspecto que me llamó la atención. El autor concluye que para que la ciencia pueda volver a ser el arma poderosa que en otro tiempo fue para el progreso social, hay tres puntos que deben cumplirse:

1) Que la izquierda retome sus valores originales.
2) Que los datos vayan por delante de la teoría política.
3) Que la ciencia sea reconocida como cultura y los científicos como intelectuales.

 Ante esto, las preguntas que me vienen antes son:

¿Cuáles son los "valores originales" que la izquierda debería tener? ¿quién(es) serían las personas encargadas de determinar esos valores y basándose en qué criterios? ¿cómo podemos asegurarnos de que los datos vayan por delante de las creencias? ¿qué implicaciones tendría que la ciencia sea reconocida como cultura y los científicos como intelectuales? ¿qué mecanismo podría asegurar que así será? ¿hasta qué punto habría que hacer pasar a la ciencia de una herramienta para el progreso social a un fin en sí mismo?

Y con la idea de dar un primer paso para conseguir que la ciencia vuelva a ser un recurso valioso para el progreso social (tesis con la que concuerdo completamente), presento unas reflexiones finales:

1. ¿Cuáles son las causas fundamentales de que "el público" busque explicaciones fuera de la ciencia ahora más que nunca? ¿hasta qué punto realmente el público busca respuestas fuera de la ciencia ahora más que nunca? ¿hasta qué punto vivimos en una época especial en ese sentido? ¿qué otras épocas pudieran tener similitudes en este sentido y cómo se consiguió resolver el problema entonces?

2. ¿Qué herramientas tiene la ciencia / los científicos para acercar su información al público en este momento? ¿cuáles son los principales obstáculos que hay en dicha comunicación? ¿de qué forma se pueden sortear? ¿quiénes pueden ser aliados naturales en este proceso? ¿cómo se pueden tender puentes con ellos? ¿hasta qué punto es importante buscar gente de izquierda para conseguir el acercamiento de la ciencia y el consecuente progreso social? ¿qué pasaría si el requerimiento de que fuera "gente de izquierda" se eliminara?

3. ¿Qué planes estratégicos actuales van en concordancia (y podrían aprovecharse) para conseguir el acercamiento de la ciencia con el público? ¿cómo se puede potenciar su implementación? ¿cuáles son las tendencias globales que podrían aprovecharse para este fin?

4. ¿Qué puedes hacer tú desde tu círculo de influencia para contribuir con esta visión? ¿cómo puedes pasar de opinar / juzgar a contribuir?

La búsqueda de fortalezas para encontrar los pilares hacia el objetivo

Una constante que veo en los proyectos de mejora organizacional en los que participo es la búsqueda de fortalezas sobre las cuales apoyar los esfuerzos de la organización para conseguir un objetivo (que usualmente involucra un proceso de cambio importante). La metáfora que me gusta hacer para explicar esta constante es que las organizaciones buscan las piedras más sólidas y estables sobre las cuales apoyarse cuando cruzan un río con una fuerte corriente.

Un ejemplo muy concreto y bastante reciente, se dio en una dependencia de la administración pública dedicada a la investigación en España con la que colaboré para dotar de herramientas de planificación estratégica y gestión de proyectos a los Gerentes y Directores de los centros que integran la organización. Como todo organismo público, resulta indispensable para ellos como un todo y para cada centro de manera individual, la realización de un plan estratégico de gestión. Algunos lo ven como una herramienta fundamental y otros como un mero trámite, pero independientemente de los ojos con que miren al plan estratégico, lo que es un hecho reconocido por todos es que cuanta más "materia prima" se tiene para afrontar el plan o proceso de cambio, mayores probabilidades de éxito se tienen a la hora de implementarlo / afrontarlo.

Y es ahí donde me gustaría incidir en este post: en cómo encontrar dicha "materia prima" de la cual tirar para la ejecución de un plan / un proceso de cambio / una estrategia para conseguir un objetivo. Básicamente hay dos formas de hacer las cosas: enfocándonos en "corregir" nuestras carencias / las carencias de la organización para lograr los objetivos o aprovechando nuestras fortalezas para impulsarnos hacia los objetivos, lo cual llamaremos el enfoque apreciativo. Desde luego, hay una solución mixta como lo plantean los famosos análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), pero la mitad "apreciativa" suele brillar por su pobreza en la mayoría de los planes. Sospecho que se debe a la tendencia natural que tenemos a encontrar nuestras debilidades en lugar de nuestras fortalezas.

De hecho, te invito a que hagas un experimento: haz una breve lista de tus 5 principales fortalezas y tus 5 principales debilidades. ¿Listo? ¿Qué te ha costado más? Diría que dos de cada tres personas al menos, habrán dicho que las fortalezas.

Y es que preguntado así en frío, es muy complicado ir más allá de nuestra forma usual de ver las cosas. Y la forma usual suele ser bastante miope, en parte porque desde pequeños nos han enseñado que la "humildad" es un valor deseable. Sin meternos en discutir sobre valores, aceptemos como verdadero que la humildad no nos sirve a la hora de encontrar pilares sobre los cuales fundamentar un plan. ¿Cómo conseguimos entonces ver más allá de la barrera que representa la humildad y otras creencias limitantes? Como suele ser el caso, la respuesta está (irónicamente) en las preguntas que nos hacemos. Las preguntas que suelen desbloquearnos para esta "indagación apreciativa" son las que en coaching llamamos preguntas poderosas.

Volviendo al ejemplo de los investigadores, algunas preguntas poderosas que utilicé con ellos fueron las siguientes:

¿Qué características diferenciales tiene tu instituto?
¿En qué destaca tu instituto sobre cualquier otro?
Si tuvieras que describir tu instituto en tres palabras (que no tengan que ver con su nombre), ¿cuáles serían?
En los momentos más complicados, ¿de qué recurso se ha echado mano en el pasado?
Si tuvieras una “fotocopiadora universal”, ¿a qué le harías copias en tu instituto?
¿Si hubiese un cataclismo y tuvieras que salvar un solo recurso del instituto, ¿cuál sería?
En el pasado ¿de qué os habéis “agarrado” del entorno en épocas difíciles?
¿Qué programas gubernamentales /europeos podrían ser útiles para el instituto?
¿Qué tendencias de mercado podrían ser aplicables a vuestros servicios?
¿Qué socios potenciales o nuevos clientes podrían buscarse?

Por último quisiera mencionar que los resultados de basar la estrategia en fortalezas están bien documentados. En su libro Leading with emotional intelligence, Reldan Nadler nos cuenta como Pete Carroll, entrenador de varios equipos de fútbol americano, una vez dijo "Instead of knocking you
down . . . I’m going to build you up" (algo así como "en vez de fastidiarte voy a fortalecerte"). En otra ocasión le preguntó a sus jugadores "qué es lo que más les gustaba hacer mientras jugaban" y su estrategia fue procurar que pudieran pasar más tiempo haciendo eso. Yo lo resumiría como adaptar la estrategia a los recursos que se tienen en vez de adaptar lo que se tiene a la estrategia. Los resultados de este estilo tan poco ortodoxo han dado la razón a Pete Carroll (como a otros tantos que han usado su versión de este estilo). Está reconocido como una de esas personas que se encuentran en el 10% de líderes que consiguen los mejores resultados. Su último equipo ha sido campeón de la NFL y es un invitado perenne a las finales de la liga.

En tu caso, ¿qué preguntas "apreciativas" podrías hacer a tu organización o a ti mismo para encontrar los pilares de tu proceso de cambio?

Cómo apoyar a los franquiciados: ¿pasando un check-list o apoyando con coaching?

La entrada anterior la dediqué a plantear algunas preguntas para aquellos comerciales que quieran tener más y mejores herramientas para poder asesorar de forma profesional a sus clientes. Siguiendo la misma lógica, y aprovechando el mismo proyecto, me gustaría reflexionar sobre cómo se puede ayudar al canal de venta presencial (las tiendas) a llevar a cabo un plan de negocio, cumplir con estánderes de marketing, cumplir con un proceso uniforme de ventas, etc.

Durante el proyecto en el que ayudé a un operador de telecomunicaciones a transmitir la forma de vender una familia de productos nuevos al canal de venta exclusivo, tuve la oportunidad de hablar con muchos dueños de franquicias sobre su experiencia en lo referente a toda la formación que reciben del corporativo.

Lo primero, como suele ser, es empatizar. Para ello, es necesario ponerse en el lugar y entender a un franquiciado de este operador: hablamos de una persona que ha invertido una buena cantidad del dinero que podía tener ahorrado o que consiguió a base de préstamos, para crearse una fuente de autoempleo en forma de una tienda de telefonía móvil. Es una persona que, en el mejor de los casos tenía otros negocios y entiende de gestión de empresas, pero en el peor de los casos recibió un dinero de su liquidación (o un préstamo del banco) y decidió emprender sin mayores conocimientos sobre cómo se lleva una empresa. En cualquier caso, hablamos de gente que se está jugando mucho al invertir en su negocio.

¿Cómo podemos ayudarle a gente con este perfil a que cumpla objetivos tales como el que elaboren un plan de negocio anual, que estén al día en cómo se vende el producto y en las estrategias de venta que vienen del corporativo o que sus tiendas cumplan con los estándares de marketing?

La opción tradicional es el enviar a un "experto" en todos estos temas para que vaya a cotejar el cómo lo están haciendo con el cómo "debería ser" y así poder realizar una larga lista de "recomendaciones" de carácter obligatorio. Desde luego, la acogida de dichas recomendaciones varía mucho en función de variables tales como el estado de ánimo del día en que se hicieron las recomendaciones (tanto de quien las hace como de quien las recibe), de las ganas que tenga el franquiciado de seguir lo que se le dice, el nivel de acuerdo que tenga con dichos estándares, la inversión que pueda hacer tanto en dinero como en esfuerzo y tiempo, etc.

Para ilustrar lo anterior, imaginemos que viene un representante del lugar donde vivimos (Comunidad Autónoma, Ayuntamiento, Gobierno, etc.) a nuestra casa para verificar que tengamos claro lo que haremos el próximo año, que nuestra vivienda cumple con todas las normas y que tenemos la formación necesaria para atender a nuestros hijos, vecinos, etc. A continuación nos pasan un listado de "recomendaciones" que, de no asumir, nos estarán recordando (machacando) a lo largo del tiempo. ¿Qué tal nos sentaría?

Pero, ¿qué otra opción existe para que el corporativo pueda asegurarse de que sus franquiciados están en las mejores condiciones para operar sus negocios y que representarán la marca lo mejor posible?

Nuevamente, echaremos mano de los principios del coaching para intentar dar respuesta a esta cuestión. Los principios más relevantes para este ejercicio (como para casi todos los que involucran al coaching) son:

1) Fomentar la autonomía del franquiciado.
2) Fomentar la asunción de responsabilidad del franquiciado.
3) Aprovechar la experiencia en negocios que tiene el franquiciado.
4) Aprovechar la creatividad y particularidades únicas que tiene el franquiciado.
5) Aprovechar "las ganas de hacer" que tiene el franquiciado.

Ahora veamos cómo se podría plantear mediante estos principios un proceso de coaching para el caso de ayudar al franquiciado a crear un plan de negocio:

- Acordar los objetivos de negocio con el franquiciado. Para ello, el coach puede dar unos lineamientos generales de lo que están haciendo otros franquiciados, lo que el corporativo típicamente espera de un franquiciado de esas características o las tendencias de mercado que se prevén. Pero al final, es el franquiciado el que es dueño de su empresa y el que sabrá hasta qué punto quiere "poner carne en el asador".  Mediante preguntas como "¿dónde te ves arrancando el próximo año?" o "¿cuál te gustaría que fuera tu punto de partida el próximo año?" se puede ayudar a establecer un ojetivo común, siempre procurando que los objetivos sean SMART.
 
- Ayudar al franquiciado a encontrar su punto de partida actual. Como siempre, es necesario encontrar el otro extremo del camino. Una vez definido a dónde quiere ir el franquiciado (el objetivo de negocio), hace falta revisar desde dónde y en qué condiciones se parte. Para ello, en coaching preferimos siempre hacer una exploración apreciativa, es decir, indagar sobre las fortalezas del coachee (el franquiciado en este caso). Mediante preguntas como "¿si te dedicaras a las exportaciones de características personales, qué exportarías de ti?" o "¿a cuál recurso de tu negocio clonarías primero / lo asegurarías por un millón de euros?" podemos ayudar a que el franquiciado encuentre dichas fortalezas.

- Explorar posibles caminos con el franquiciado para llegar a sus objetivos. Teniendo claros los dos extremos del camino, hace falta ayudar a encontrar el camino que los une. Es decir, el conjunto de acciones específicas que llevarán de A a B. Es por eso que, mediante preguntas tipo "¿cuéntame más sobre cómo tienes pensado hacer eso?" o "¿de qué fortaleza vas a echar mano para aquello?" el coach puede ayudar al franquiciado a encontrar esos caminos.

- Revisar posibles obstáculos y llegar a acuerdos concretos. Los caminos, como en el cuento de caperucita roja, suelen estar llenos de obstáculos y peligros. Es por eso que un proceso completo de coaching se adelanta a ellos para ir preparados y poderlos enfrentar de la mejor manera. El análisis de riesgos de forma genérica nos dice que el primer paso es identíficarlos, luego valorar la posibilidad de que ocurran, así como el impacto que tendrían en caso de ocurrir y finalmente hacer un plan de contingencia para los riesgos que se ha detectado que son más graves. El coach entonces, ayudará al franquiciado a centrarse en esos riesgos graves y, sobre todo, ver cómo se preparará para enfrentarlos. Las preguntas tipo "llegado el momento de enfrentar X, ¿cuál sería la mejor manera de mitigar el impacto?" o "vamos a ponernos en el peor de los casos...¿qué podría pasar y cómo podrías ir preparado para superar ese momento de la mejor manera?.

Viendo ambas formas de ayudar a los franquiciados (la tradicional por un lado y el coaching por el otro), ¿cómo se te ocurre que podrías ayudar mejor a tu equipo?

Los motivadores: botones en el tablero de control de las personas

Ahora que mi pequeño de casi 11 meses ocupa gran parte de mi vida, me resulta muy interesante comprobar que incluso desde las más tiernas edades, las personas estamos ya preparadas con un tablero de control lleno de "botones de colores" que, al apretarlos, vemos efectos inmediatos.

Si a Gael (mi niño) le muestro su biberón a horas a las que sé que tiene hambre, lo busca con desesperación. Si hago sonar la leche dentro del biberón, se vuelve loco. Si le muestro un juguete nuevo, capto su atención por unos instantes y le dan ganas de tener ese juguete para morderlo, tocarlo y conocerlo mejor. Si aparezco en la guardería después de 8 horas que lleva ahí, quiere venir a mi lo más rápido posible. Son tres ejemplos de motivadores.

El término motivación tiene su raíz muy clara en el latín "motoris" (que mueve) y eso es exactamente lo que le pasa a Gael. Ciertos "motivadores" lo mueven a hacer cosas. Si a los casi 11 meses eso es tan evidente, lo sigue siendo en resto de nuestras vidas. Lo único que cambia es la complejidad de esos "tableros de control" que se llenan de más y más "botones de colores".

La mayoría de nosotros ni siquiera somos conscientes de la configuración y tamaño de esos tableros que nos mueven. Y eso es (al menos en parte) lo que en ocasiones nos lleva a estar "desmotivados" ante alguna situación concreta. El trabajo de un coachee (un cliente de coaching) es encontrar mediante ejercicios de "self-coaching" o la ayuda de un coach, esos botones para activar su interés y acciones hacia los objetivos que se ha propuesto.

Pero veamos ejemplos más adultos. ¿Qué me motiva a mi a escribir este blog? Al hacer un ejercicio de reflexión, me doy cuenta de que hay varios botones:

- Mi necesidad intelectual de explicarme a mi mismo y a las demás personas el por qué de las cosas que observo.
- Mi deseo de ser útil a quienes me leen.
- Mi deseo de crearme una "marca personal" en aquello a lo que me dedico profesionalmente.
- Mi deseo de ejercer como coach, formador, consultor.

Hay unos cuantos botones ahí presentes. Ahora veamos un ejercicio. Piensa en algo en lo que te sientas particularmente "sin motivación". Ahora hazte las siguientes preguntas y respóndelas con sinceridad:

- ¿Qué objetivo persigo en esa situación? / ¿qué quiero concretamente que suceda?
- ¿A qué se debe que ese objetivo sea relevante para mi? / ¿en qué radica la importancia de ese objetivo para mi?
- Si es un objetivo relevante, ¿qué haría falta que yo haga para ayudar a que se cumpla ese objetivo? ¿qué puedo hacer directa o indirectamente para ello?
- ¿Qué efectos de colaboración tendrían mis acciones en los demás? ¿a quién le vendrían bien mis acciones?
- ¿Cómo me voy a sentir yo en términos de satisfacción personal / profesional cuando haya llevado a cabo las acciones?
- ¿Qué posibles beneficios a algún grupo de personas tendrán mis acciones?
- ¿Qué posible reconocimiento recibirían mis acciones?
- ¿Qué nivel de interés para mi tienen esas acciones? ¿y alguna otra acción relacionada?
- ¿Cómo podría disfrutar más de esas acciones? ¿qué puedo cambiar en mi forma usual de hacer las cosas?
- ¿Cómo podría "gamificar" mis acciones? (convertirlas en un juego)
- ¿Con quién podría compartir mis acciones?
- ¿Qué apoyos lograría con mis acciones?
- ¿A largo plazo, qué me sería más fácil si llevo a cabo estas acciones?

¡Éxito en tu auto descubrimiento de tu tablero de control!

La toma de conciencia de los riesgos con ayuda del juego (ejemplo de gamificación)

Hace un rato vi un vídeo donde utilizaban una ingeniosa estrategia para educación al volante: el objetivo era crear conciencia en los conductores noveles de los riesgos de enviar textos con el móvil durante la conducción. El ingenioso recurso del que se echó mano fue el examen práctico para poder recibir el carnet de conducción. Y la estrategia fue simple: se les comunicó a los aspirantes que como nuevo requerimiento para poder tener el carnet, era necesario que fueran capaces de enviar textos mientras conducían. Y tuvieron que intentarlo en realidad durante sus exámenes (con el examinador abordo y todo). Como es lógico, vivieron en carne propia los sustos propios de tan arriesgada actividad. Y el objetivo quedó alcanzado en el cien por ciento de los casos.

Esta forma de educar viene a reforzar varias teorías que pondré en práctica en cuanto mi hijo tenga edad suficiente, pero que ya se están probando en formaciones con adultos en temas como la prevención de riesgos laborales. La premisa es tanto simple como poderosa: que las personas en formación se pregunten por sí mismas las consecuencias de sus actos antes de llevarlos a cabo y, en todo caso, que se preparen para contrarrestar los riesgos.

Para ello, desde el coaching, existen (como siempre) preguntas que nos pueden ayudar a reflexionar al respecto. Algunas de ellas son:

Cuando haces eso...
¿qué podría pasarte?
¿qué otras personas pueden estar afectadas?
¿qué podría pasarles?
resumiendo ¿qué consecuencias puede haber?
¿cuánto impacto pueden tener esas consecuencias?
¿cómo de probable es que sucedan esas consecuencias?
¿considerando todo, cómo de grande es el riesgo?
¿qué podrías hacer para evitar el riesgo? ¿si no se puede evitar, como se puede mitigar?

Y para hacerlo más ilustrativo y entretenido, se pueden introducir juegos al esfuerzo educativo. Es lo que en formación se llama ahora "gamificación" o "gamification". De hecho, el ejemplo del vídeo es una especie de juego en circunstancias relativamente controladas (porque va el examinador de copiloto).

Otro ejemplo de gamificación en este sentido es:

1. Generar ideas para crear mecanismos que aseguren el uso adecuado del equipo de protección / los dispositivos de protección y que sean parte del proceso (en japonés poka-yokes).
2. Generar ideas para saltarse esos mecanismos o darles la vuelta de alguna forma.
3. Plantear contramedidas para que los mecanismos no permitan continuar con el proceso en caso de que se les quiera dar la vuelta o saltar.

Para este ejemplo de gamificación hay formatos más o menos serios que van desde el 6x6 (equipos de 6 personas van planteando ideas en hojas divididas en 6 y después las van mejorando, para posteriormente intercambiarlas con otro equipo que entrega sus propias ideas y puntúa las mejores del equipo rival) hasta juegos con legos u otros materiales equivalentes.

Sumando las dos estrategias (reflexión mediante preguntas primero y juego para asegurarse de la prevención después) tenemos una poderoso esfuerzo de toma de conciencia.

¿Cómo podrías tú aplicar estas estrategias para tus objetivos?

Reflexiones de padre: ¿quién está al volante durante tus procesos de cambio?

Hoy por la mañana vi un video en una red social donde unas chicas mexicanas se organizaban para responder a situaciones en las que eran acosadas verbalmente por hombres en la calle. Su idea de respuesta era hacer visible el acto del acoso poniéndose a cantarle canciones (con altavoces y todo) a sus acosadores y apuntándoles con pistolas de confeti. Tenga la efectividad que tenga esa manera de actuar de ellas, lo que me quedó grabado fue la frase con la que acaba el video: "Tenemos claro que no vamos a cambiar al mundo. Pero ciertamente hemos cambiado nuestro mundo". En esa frase se resume el objetivo central de cualquier proceso de coaching -- cambiar nuestro propio mundo.

Y hablando de cambio, acabo de encontrar unos documentos relacionados con la gestión del cambio que me recordaron varias cosas que he estado reflexionando desde que me convertí en padre hace algunos meses.

Si alguien me pregunta qué tal llevo lo de ser padre, mi respuesta suele ir por los derroteros de: "Los primeros meses son los más duros. Y ya no es por que los niños vienen sin manual de instrucciones, sino que nosotros (los adultos, los padres) no tenemos un manual de instrucciones que nos indique cómo gestionar un cambio tan brutal como el que se da cuando tienes un hijo". Y es que, entre otros cambios, los que más me han abrumado son los que tienen que ver con la total pérdida de la estructura que se tenía hasta ese momento -- desde las horas de sueño, pasando por los momentos de tranquilidad personal (comidas, siestas, práctica de deportes, etc.), hasta la misma vida en pareja.

De tal forma, me he propuesto echar mano de algunas herramientas de coaching para ayudarme a gestionar los cambios. He aquí un resumen de las principales:

1. Dimensionar el cambio: Existen tres variables que le dan una dimensión mayor o menor a un cambio desde mi punto de vista: el impacto por evento (medido en tiempo, dinero, etc.), la frecuencia con la que suceden los eventos relacionados con el cambio y el esfuerzo que hay que emplear en encauzarlo. Para hacer más visual la combinación de estas variables, sugiero un modelo tridimensional:

En este "mapa" de la dimensión del cambio he puesto por colores los cuatro tipos de cambio según las posibles combinaciones: verde para los cambios de poca envergadura, amarillo para los cambios de envergadura media-baja, naranja para cambios de envergadura media-alta y rojo para los cambios de gran envergadura.

2. Encontrar la actitud en la que nos encontramos respecto al cambio. Con actitud me refiero a cuál de los círculos concéntricos del diagrama es desde donde contemplamos el cambio.

La zona de confort, se caracteriza por que tenemos control sobre casi todo lo que sucede. Es decir que sabemos con un alto grado de confianza lo que puede pasar en todo momento, conocemos cómo controlar las variables y lo hemos hecho en el pasado. La zona de pánico es todo lo contrario: la mayor parte de las cosas que pueden pasar son un misterio para nosotros, no tenemos ni idea de cómo controlar los acontecimientos y nunca nos hemos enfrentado a algo parecido. Por último, la zona de desarrollo es la evolución de la zona de confort: sucede cuando salimos de ésta para explorar y vamos preparados habiendo hecho una previsión de lo que podría pasar, llevamos planes de acción de acuerdo a los distintos escenarios y vamos listos para aprender.

3. "Mapear" nuestra conducta con respecto al cambio (lo que estamos haciendo). A diferencia de la actitud, aquí estamos realmente actuando. Y actuamos de manera consistente de las siguientes maneras:

En la resistencia, la gente desea e incluso intenta con todas sus fuerzas (invariablemente sin resultado) que las cosas vuelvan a ser como antes. La fase de observación se distingue por reflexionar sobre lo que ha pasado y, sobre todo, lo que se viene. La complacencia conlleva un ligero incremento de actividad sin convencimiento de que se puede tener control sobre el cambio. Finalmente la aceptación es aquel hito en el que la gente asume que las cosas son de otra manera y actúa en consecuencia.

Pongamos ahora ejemplos concretos de los pasos que he dado para integrar en mi vida el cambio que representa ser padre:

1. Dimensionar el cambio: Impacto enorme tanto en tiempo como en dinero como en estilo de vida, etc. La frecuencia es absoluta porque es un cambio continuo y no eventual. Y el esfuerzo que conlleva en encauzar el cambio es muy grande también por lo que comentaba antes en este post (la reorganización total de los tiempos y movimientos). Nos encontramos claramente ante un cambio de gran envergadura (zona roja).

2. Ubicarme en actitud respecto al cambio: Hay varios factores que intervienen en la actitud que se tiene respecto a un cambio, pero uno de los más importantes es el origen del mismo. No es lo mismo encajar un cambio proveniente de fuera (externo e impuesto) que un cambio impulsado desde el convencimiento propio (como fue en mi caso). Mi preparación para este cambio se dio desde el principio: leí todo lo que pude sobre el embarazo y el puerperio, asistí a talleres de preparación y preparé condiciones en casa, entre otras cosas. Podría decir que he estado en la zona de desarrollo la mayor parte con algunas visitas eventuales a la zona de pánico y cada vez me encuentro más cerca de la nueva zona de confort.

3. Mis conductas respecto al cambio (una vez dado), han sido desde la observación, pasando por la complacencia y llegando a la aceptación paulatinamente. He logrado vencer la tentación de la resistencia cuando me he engañado (y luego desengañado) a mi mismo queriéndome autoconvencer de que podría seguir haciendo cosas de mi estilo de vida anterior (por ejemplo dedicar el mismo tiempo a mis hobbies). Finalmente como veo las cosas es que esta es una etapa única en la vida en la cual estoy invirtiendo la mayoría de mi tiempo en cuidar y desarrollar a una persona. Por ahora las opciones de desarrollo son todavía limitadas por la edad, pero es un reto que me apetece mucho.

Así, el esquema de mi cambio personal. ¿Y cómo queda el tuyo?

Coaching: ¿quién es el intruso en el desarrollo de personas?

La primera vez que me enfrenté a esta creencia fue precisamente impartiendo un módulo sobre cómo utililzar el coaching como auxiliar en la terapia sexual. Muchos de los alumnos de aquella ocasión eran ya sea estudiantes de psicología o psicólogos. Recuerdo que durante la proyección de un vídeo de una sesión de coaching de ejemplo, me percaté de que había una chica sonriendo mientras miraba. Al preguntarle qué era lo que le había llamado la atención, me dijo que le parecía que era una calca de una sesión de "terapia ocupacional". Y poco a poco siguieron saliendo ese tipo de comentarios hasta que se pronunció la famosa frase "yo creo que es 'intrusismo profesional'" (valga la redundancia).

Desde entonces he escuchado a varias personas opinar de esa manera e incluso llamar al coaching "psicología de mentira".

Empezaré por reiterar algunas diferencias entre el coaching y la terapia mediante esta entrada anterior del 2012.

Pero el enfoque central de esta entrada lo quiero dedicar muy específicamente al análisis del  "intrusismo" en el que supuestamente incurrimos los practicantes del coaching.

Muchos consideran que el primer coach del que se tiene conocimiento fue Sócrates, filósofo griego y autor de método mayéutico. Este método, basado en las preguntas para llegar a un conocimiento superior, tiene un lado que, desde mi punto de vista difiere con el coaching en su vertiente de "ironía socrática". Sócrates cuestionaba a los llamados sabios de la época para que cayeran en las contradicciones propias de cualquier persona que no tiene todas las respuestas (en mi experiencia, el 100% de las personas). La famosa tesis de Sócrates es que "solo sabía que no sabía nada" y como muestra, aplicaba la ironía con todos aquellos que decían sí saber mucho.

El coach es un profesional que pasa la mayor parte del tiempo del proceso de coaching haciendo preguntas a sus clientes o coachees. Pero, a diferencia de Sócrates, lejos de buscar ironizar para demostrar contradicciones, lo que busca el coach es que sus clientes consigan reencuadrar sus creencias y puntos de vista, de manera que se abra un panorama alternativo, que probablemente nunca habían contemplado o se habían rehúsado a contemplar por la razón que sea. Ese tipo de preguntas son las que llamamos "preguntas poderosas" y son una de tantas herramientas válidas para facilitar el pensamiento alternativo. Este método, además de ayudar a "salir de la caja", permite que los clientes lleguen a sus propias conclusiones (método no invasivo), creen sus propios planes de acción, generen creencias alternativas a las que les limitan y, quizá lo más importante; que tomen responsabilidad sobre sus pensamientos y acciones. El resultado de lo anterior constituye la base para el desarrollo personal.

Si se me permitiera construir una "escalera del desarrollo", probablemente dibujaría algo como:

1º escalón: Autoconciencia de que tengo un nivel de influencia en mi vida y lo que la rodea.
2º escalón: Descubrimiento de lo que quiero que suceda en mi vida.
3º escalón: Descubrimiento y valoración de mis cualidades personales.
4º escalón: Descubrimiento y valoración de mi punto de partida en el camino hacia lo que quiero que suceda.
4º escalón: Descubrimiento y valoración de la brecha entre mi punto de partida y mi objetivo.
5º escalón: Descubrimiento de hitos (momentos clave) que me acercarán hacia mi objetivo.
6º escalón: Planificación y desarrollo de acciones concretas que me llevarán a conseguir los hitos, basándome en mis particularidades (cualidades, recursos, oportunidades).
7º escalón: Obtención de aprendizaje de las acciones llevadas a cabo y corrección del rumbo cuando haga falta.

La escalera que acabo de dibujar es probablemente la misma que hemos recorrido todos los seres humanos cada vez que nos hemos desarrollado en algo. Pongo un ejemplo para ilustrar:

1º: Me hago consciente de que yo puedo conducir un coche por mi mismo.
2º: Descubro que quiero conducir un coche para adquirir independencia.
3º: Descubro que tengo la capacidad de aprenderme las reglas de tránsito y los fundamentos mecánicos del coche puesto que he aprendido cosas más complicadas en mi vida. No solo eso, descubro que puedo sincronizar mis movimientos para realizar adecuadamente los cambios, acelerar y frenar, utililzar los espejos retrovisores, virar y calcular los momentos en los que debo realizar cada acción, puesto que sé tomar decisiones y llevar a cabo "proezas" físicas similares cuando practico algún deporte, por ejemplo.
4º: Descubro que no solo no sé lo suficiente para conducir en la teoría ni en la práctica, sino que necesito demostrar legalmente que puedo hacerlo.
5º: Descubro que necesito apuntarme a una autoescuela donde aprenderé a conducir y me ayudarán con las gestiones legales para obtener mi permiso de conducción. Para ello antes necesito conseguir el dinero para pagarla, buscar una que me convenga, inscribirme en ella y asistir a las clases. Por último, tengo que presentar y aprobar un examen teórico y uno práctico.
6º: Pongo en el calendario los hitos y planifico mis pasos a seguir. Los hago.
7º: Aprendo de mis errores y corrijo el rumbo cuando hace falta.

Lo interesante de esta teoría de la escalera, es que el desarrollo que todas las personas hemos practicado durante toda nuestra vida, es independiente a nuestro nivel socio-económico, nuestro origen, nuestras creencias y ciertamente a nuestra formación académica. El coaching entonces, es simplemente la sistematización de los pasos 1 al 7, en los cuales un "agente externo" llamado coach, sirve de catalizador o "vehículo" (de ahí viene el nombre de coach) para que las personas se desarrollen más rápido.

Quien acusa al coaching de invadir una disciplina profesional como la psicología (en cualquiera de sus variantes), pretende entonces apoderarse de la licencia única para ayudar a las personas a desarrollarse. 

Ciertamente, las personas que han ayudado a otros a desarrollarse, no han tenido el título oficial de "coaches" hasta bastante recientemente. El coaching es una disciplina a la que se le puso nombre recientemente (en algún momento del último cuarto del siglo pasado)  y que nadie inventó como tal, sino que se ha formado mediante recopilaciones de buenas prácticas que han llevado miles de personas históricamente en su búsqueda de la facilitación del desarrollo personal. Cualquier intento de apoderarse de esas buenas prácticas, me parece cuando menos, inútil.


En su libro Leading with Emotional Intelligence, Reldan S. Nadler analiza cómo personalidades de todos los gremios, orígenes, creencias religiosas y preparación académica, han logrado resultados de "superstar" desarrollando a personas en sus respectivos ámbitos (esto es, ejerciendo de coaches con o sin titulo de tales). Esta lista incluye a las siguientes personalidades:

Warren Buffett (empresario)
Carly Fiorina (ejecutiva y política)
Jeffrey Immelt (ejecutivo)
Sergey Brin 40 (empresario)
Pete Carroll (entrenador deportivo)
Meg Whitman (ejecutiva)
Bill Clinton (político)
Earvin “Magic” Johnson (deportista)

Para completar esta entrada, te dejo algunas preguntas tanto si eres de esas personas que opinan que el coaching representa un "intrusismo" a la psicología como si no lo eres pero te gustaría una reflexión extra:


¿Hasta qué punto el desarrollo de personas ha estado únicamente en manos de un gremio a lo largo de la historia?
¿Hasta qué punto una persona necesita pertenecer a un único gremio para facilitar el desarrollo de otros?
¿Hasta qué punto el pertenecer a un único gremio, habilita a una persona a entender mejor las particularidades de una persona u organización en particular?
¿Qué descalifica a una persona que no pertenece al gremio único para darse a la labor de facilitar el desarrollo de otros?
¿Qué descalifica los resultados (de desarrollo de personas) que han logrado las personas que practican el coaching (con o sin título) pero que no pertenecen al gremio único?

Por último, adelantándome a la recurrente queja de que hay mucho charlatán que dice ser coach sin serlo, simplemente te pregunto ¿qué oficio o profesión está exenta de charlatanes, incluso charlatanes con título? Quizá propiciando un mayor entendimiento del rol del coach / facilitador del desarrollo, logremos dotar a las personas de criterios para diferenciar a los profesionales auténticos de los que no lo son.

What's wrong with you? - el lenguaje objetivo contra la contaminación por prejuicios personales

Todos lo hemos oído en las películas. Un personaje comete un acto que va en contra de lo socialmente aceptado o en contra de los valores de algún grupo o persona. Entonces una persona cercana le dice: "what is wrong with you?" ¿qué pasa contigo (algo tienes mal)? Esas cinco palabras cargadas de juicio dejan al interlocutor sin opción a explicar su forma de proceder, puesto que ya se da por hecho que hay algo mal en él/ella. Adicionalmente a la larga, es probable que se autoconvenzan de que realmente hay algo mal en ellos y empiecen a actuar de manera "mala" porque asumen que así son. Las personas con una autoestima en formación son especialmente sensibles a este tipo de comentarios dado que otorgan más peso al feedback* que reciben de fuera que a lo que piensan sobre sí mismas.

*Quiero aclarar que he preferido utilizar la palabra inglesa "feedback" puesto que la RAE nos ofrece una alternativa sin uso en la práctica: "realimentación".

¿Qué alternativa queda para evitar contaminar de nuestros prejuicios a otras personas? La más directa y de más fácil manejo es el lenguaje objetivo que va de la mano de la asertividad. Pero en esta entrada nos centraremos particularmente en el lenguaje objetivo. Para ello te propongo un ejercicio: Hazte consciente del sitio en el que estás ahora mismo y descríbelo. Anota tu descripción en un papel. No continúes la lectura hasta que lo hayas hecho. ¿Listo? Ahora pasa tu descripción por las siguientes preguntas:

¿Cuántos adjetivos has utilizado?
¿Los adjetivos son universales? (p. ej. ¿lo que es grande para ti es grande para cualquier otra persona?)
Una persona que nunca ha visto ese sitio ¿hasta qué punto podría imaginárselo, solo basándose en tu descripción?
Si le leyeras tu descripción a un arquitecto, ¿en qué podría no estar de acuerdo?
¿Cuántos números has utilizado?
¿Cuántos sistemas de referencia universales?
¿Cuántas unidades de medida?
¿Cuántas formas geométricas?
¿Cuántos términos de los que has utilizado son jerga especializada? ¿lo entendería un niño de 6 años?

Probablemente te has dado cuenta de la dificultad en hablar objetivamente. Ahora consideremos que al sitio en el que te encuentras le da igual lo que digas sobre él, pero no sucede igual con las personas como es lógico.

Algunas preguntas útiles para hacerte antes de entregar tu feedback a otras personas son las siguientes:

¿Me estoy refiriendo a hechos concretos o estoy haciendo atribuciones personales?
¿Cuál sería el mejor momento para que la persona asimilara mejor lo que digo?
¿Hasta qué punto estoy favoreciendo que la otra persona construya su propio plan de acción?
¿Cómo de objetivo es mi lenguaje? (ver preguntas del primer ejercicio)
¿Cómo me tomaría yo mismo ese feedback?
¿Hasta qué punto estoy hablando de lo que sí hay en vez de lo que no hay? (p. ej. "no eres respetuoso" en vez de "lo que has dicho me ha resultado ofensivo").
¿Asumo responsabilidad de lo que digo o estoy evadiendo la responsabilidad? (p. ej. "yo pienso que..." en vez de "pensamos que..." o "se nota que...").

Para leer más sobre la respuesta asertiva completa, pincha aquí.

El lenguaje objetivo como herramienta de comunicación ha probado ser de ayuda en muchas situaciones en la empresa pero también en la vida personal. 

¿Cómo convencer sorteando las resistencias naturales de las personas?: convencimiento con coaching

En más de un proyecto en el que he participado, uno de los principales objetivos es, como coloquialmente se dice, "evangelizar" a un colectivo en un tema. ¿A qué nos referimos con evangelizar? A que la persona "evangelizada":

1. Queda inmersa en la problemática relacionada con la situación.
2. Se enfrenta a los dilemas de esa problemática.
3. Proponge métodos de actuación ante la misma.
4. Se informa de cuáles son los métodos actuales.
5. Coteja las diferencias entre sus propias soluciones con las que ya se encuentran implementadas.
6. Finalmente, asimila la lógica detrás de las cosas (objetivos, normas, procedimientos, políticas, etc.).

Un ejemplo de un esfuerzo encomiable sobre este enfoque, lo está llevando la Unión Europea en su proyecto Hermes para una mejor educación vial. En él, se plantea dotar a los profesores de autoescuela de herramientas de coaching para que con ellas, faciliten un rol activo al aprendiz, de manera que en vez de "tolerar" las normas y reglamentos, se haga conciente de su importancia y, por iniciativa propia siga y promueva esa cultura vial. El enlace a dicho proyecto aquí.

El enfoque en cuestión, que empezaremos a llamar "convencimiento por coaching" a partir de ahora, permite de manera natural sortear barreras tales como:

- La defensa de las creencias (muchas veces limitantes).
- La rebeldía a las normas impuestas.
- La falta de empatía con las causas desconocidas.
- La comodidad del rol pasivo.

Un ejemplo concreto de uno de los proyectos en los que utilicé el convencimiento por coaching, fue con un operador de telefonía móvil que tenía por objetivo informar a todos sus distribuidores en España sobre los nuevos productos que se lanzaban en un marco de una competencia brutal en la que se encontraban perdiendo mercado rápidamente y comprometerlos con un esfuerzo conjunto para salir adelante. Se anticipaba que el colectivo manifestara todas las resistencias antes mencionadas, de manera que utilicé el siguiente enfoque:

1. Iniciamos con una ronda de reflexión con preguntas tipo: ¿con qué identificas tu marca? ¿cuáles son las principales fortalezas de las que dispone tu marca? ¿cuáles son los principales obstáculos ahora mismo?
2. Pasamos a la fase de análisis del mercado de manera objetiva, es decir, con datos.
3. Identificamos la coyuntura de aquel momento: la tendencia hacia una oferta convergente (ofrecer teléfono + internet + línea móvil en un solo paquete). Estas fueron las fases de inmersión en la problemática y enfrentamiento del dilema.
4. Pregunté cuál sería el camino a seguir según su opinión. La mayoría manifestó que era indispensable empezar a ofrecer un producto convergente. Esta fue la fase de propuesta propia de solución.
4. Presenté la propuesta técnica del operador. Aquí pasamos por la fase de información sobre los métodos que se venían a continuación.
5. Planteamos la ronda de reflexión sobre cuál debería ser la estructura de precios para ese producto convergente nuevo. Las respuestas, por cierto, fueron muy parecidas a lo que el operador había fijado.
6. Facilité el análisis de las fortalezas a partir de ese momento de la marca, el producto y la red de distribución, así como las posibles amenazas y las formas de contrarrestarlas.
7. Por último, pusimos en práctica el nuevo protocolo de actuación a manera de fogueo.

El resultado fue ampliamente satisfactorio, según la mayoría de las opiniones.


Y tú, ¿cómo podrías aplicar el convencimiento por coaching en tu caso? Si no se te ocurre la manera, consúltalo con un coach.

La toma de conciencia como primer paso en todo aprendizaje

A finales del año pasado tuve el gusto de facilitar una formación sobre negociación a un colectivo de funcionarios de la administración pública de reciente incorporación a sus plazas.

La formación tenía ciertas complicaciones para todos los involucrados: las fechas eran de intensa actividad social (muchas distracciones), la impartición era en inglés, el grupo era muy numeroso (más de 30 personas en lista) y el aula estaba configurada con hileras de escritorios en vez de en U.

En estas dificultades me detendré poco, simplemente para hacer una reflexión rápida en cuanto al asunto del idioma de impartición:

- El objetivo de pedir la formación en inglés, según fui informado, es que los participantes practicaran una competencia que tienen incorporada en un grado considerable y que, sin embargo, necesitan perfeccionar en anticipación a una posible participación a nivel europeo.
- La idea, por tanto, era "matar dos pájaros de un tiro": por un lado practicar inglés en el contexto de la negociación y por otro aprender sobre negociación, otra competencia clave para el óptimo desempeño de funciones de este colectivo.

Pero ¿podría ser que un empeño diluya los resultados del otro? Algunas observaciones que apoyan esta pregunta:

- Esta demostrado que al cambiar el idioma natural de las personas (la lengua madre), el cerebro entra en modo "multi-tasking" y el rendimiento baja al dividirse entre todas las tareas.
- Las personas que ya naturalmente tiran a tímidas (lo que se traduce en que son menos participativas) tienen otro obstáculo más al cual sobreponerse de cara a su integración plena a la formación.
- La traducción representa, en sí misma, un factor de erosión de la integridad del mensaje.

Mi solución a este obstáculo fue primar la importancia del tema central sobre el idioma y pedir a los participantes que hablaran en el idioma que quisieran al intervenir, cosa que, al menos parcialmente, incrementó el nivel de participación.

Pero el punto central de esta entrada lo quiero orientar a las prácticas útiles para que el aprendizaje se pueda transferir al estudiante. Me valdré de un ejemplo concreto. Una persona del grupo comunicó que sus expectativas sobre esa formación en particular eran que el formador diera ejemplos concretos de cómo se habían llevado a cabo negociaciones exitosas en el pasado, y que no le interesaban dinámicas de toma de conciencia ni nada parecido. Parafraseando lo que entendí, quería que se le dieran "recetas de cocina" aplicables a todas las situaciones. Quería una varita mágica que, al blandirse, ponga a su dueño en una posición negociadora ganadora.

Independientemente de lo respetable que son las expectativas de cada persona sobre la formación (y de lo cual me preocupo ampliamente en conocer al inicio de cada formación), nos enfrentamos ante el dilema de "dar de comer el pescado que tengo" o "enseñar a pescar lo que cada uno necesite". El efecto de lo primero se suele enunciar como "pan para hoy, hambre para mañana". Los adultos aprendemos de libros y casos de estudio y retenemos entre un 5% y un 10% de ello. Aprendemos de la observación también, pero retenemos un 20% aproximadamente de ello. Las demostraciones procuran un porcentaje de retención un poco mayor pero no por mucho.

Pero de acuerdo a numerosos estudios y a mi experiencia personal, a través de de la discusión grupal (donde, dicho sea de paso, se suma la experiencia de todos los que participan en ella) y de la acción misma como medio de aprendizaje, se alcanza un nivel de retención superior al 50%. Quien aprende "a pescar" nunca más necesitará que le cuenten sobre cómo consiguió el enorme pescado un gran pescador de otro tiempo.

Y, consistente con mi tesis, te propongo un método experiencial para que lo pruebes la próxima vez que quieras aprender algo:

1. "Ponte un espejo" que te muestre tu situación actual / punto de partida en el ámbito de lo que quieres aprender. Si quieres saber qué tal negocias, ponte a ti mismo en una situación negociadora y observa tanto tus actitudes y comportamientos como los resultados. O pide que alguien lo haga por ti. O busca la forma de grabarte.
2. Reflexiona y analiza sobre lo que has observado. Pon especial atención en lo que te ha gustado más y lo que te ha gustado menos. Anótalo y saca conclusiones.
3. Estudia las causas de los efectos. Qué ha ocasionado que las cosas tomaran el camino que tomaron. Haz una lista de todas esas causas y ponlas en tu lista de "factores clave" o "palancas a controlar".
4. Ahora sí (y no antes), estás listo para aprender de libros, vídeos, demostraciones o entrenamientos sobre cómo hacer las cosas de otra manera. Pero esas buenas prácticas que aprenderás tendrán un punto de partida. Sabrás exactamente qué, por qué y en qué grado cambiar.
5. Practica. Machaca las nuevas formas de hacer las cosas. Recuerda cuando aprendiste a conducir: no te metiste al centro de la ciudad el primer día. Primero condujiste en tu barrio. Después comenzaste a salir a los barrios cercanos. Tu primera salida a las vías principales fue una aventura para la que tomaste precauciones. Sigue practicando hasta que te sientas listo para dar el siguiente paso que es...
6. Ejercer lo aprendido sin supervisión. No habrás incorporado una competencia nueva hasta que la ejerzas de manera autónoma. Aquí todavía puede haber muchas correciones. Sigues aprendiendo pero estás en vías de incorporar la competencia. Y por último...
7. Enseña lo que has aprendido. Cuando enseñas lo aprendido resuelves muchos puntos finos en tu cabeza de manera que lo puedas explicar mejor. Es en este paso cuando realmente incorporas la totalidad del conocimiento a tu forma de hacer. Los maestros aprenden tanto como los alumnos durante mucho tiempo.

Cómo combatir con coaching las 5 principales causas de fracaso de los propósitos de año nuevo

Estamos nuevamente en las fechas en las que los propósitos de año nuevo empiezan a flaquear. Entre mis clientes los propósitos siguen siendo los de siempre: mejorar en un idioma (típicamente inglés), perder los kilos ganados durante las fiestas, viajar más este año, cambiar de trabajo / conseguir trabajo, conciliar mejor la vida personal con la laboral, ser más saludables (dejar de fumar) y alguno otro.

Las causas que ocasionan el incumplir los propósitos son, como muchos artículos lo explican a detalle, muy diversas. Si las intentamos resumir en cinco grandes grupos, tenemos:

- Objetivos mal definidos: Genéricos, sin cuantificar, demasiado ambiciosos, sin una motivación intrínseca, sin una fecha límite, etcétera.
- Falta de paciencia / perseverancia al perseguirlos: A las primeras complicaciones la autoestima se ve tan afectada que se abandona el intento.
- Sensación de falta de control sobre el resultado: Se hace más aparente lo que no se puede hacer que lo que sí se puede hacer.
- Creencias limitantes: Las personas se atribuyen a sí mismas limitaciones que "cortan las alas" antes incluso de intentarlo.
- Olvido: El día a día se vuelve tan absorbente tan rápidamente que simplemente se olvidan los propósitos en la vorágine.

Hay muchas formas de empezar a trabajar esos cinco frentes. Veamos algunas ideas rápidas:

- Objetivos mal definidos: Como hemos hablado en esta entrada, los objetivos útiles son los que siguen un formato SMART o parecido (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporalizados).
- Falta de paciencia / perseverancia al perseguirlos: De igual manera, en esta entrada, analizamos algunas ideas para procurar que nuestra autoestima vuelva a niveles saludables después de un traspié.
- Sensación de falta de control sobe el resultado: La proactividad es la herramienta fundamental para contrarrestar este tipo de barreras tal como se explica en esta otra entrada.

De manera que nos quedan dos tipos de barreras sin comentar por el momento: las creencias limitantes y el olvido. Las creencias limitantes son particularmente nocivas porque se vuelven realidad siempre que les demos cabida: tanto si es verdad como si no, el hecho es que tú lo crees y por tanto se da el efecto de la profecía autocumplida.

Para la primera, te propongo este ejercicio:

1. Escribe "mi propósito para este año es..." "pero...". Haz lo anterior tantas veces como propósitos tengas.
2.  Encuentra los enunciados en los cuales atribuyes una limitación a tu persona. Para que te resulte más fácil encontrarlos, busca frases como "soy una persona...", "nunca/siempre hago...", "me resulta imposible...", "no tengo fuerza de voluntad para...", etc.
3. Despersonaliza esas frases separando los hechos de ti. Es decir si has escrito "soy una persona perezosa" sigue el siguiente proceso:
a) ¿En qué contexto digo eso? En el ejemplo podríamos contestar "al levantarme de la cama".
b) ¿Cuál es el caso más frecuente? En el ejemplo: "me suelo quedar 15 minutos más de lo que me propongo la noche anterior".
c) ¿Con qué frecuencia exactamente te sucede eso? En el ejemplo: "especialmente entre lunes y miércoles".
4. Escribe la nueva frase "mi proposito para este año es..." "pero a) + b) + c)". Lee cuidadosamente la frase y date cuenta de su significado. En el ejemplo quedaría algo así: "Mi propósito es aprovechar más las mañanas pero entre lunes y miércoles me suelo quedar 15 minutos más en la cama".
5. Formula una o varias ideas para contrarrestar esa nueva forma de ver las cosas.

En cuanto a la barrera del olvido, el ejercicio es aún más fácil:

1. Las ideas para contrarrestar los obstáculos o para cumplir con tus propósitos ponlas en un formato que tenga las siguientes columnas: Qué hacer / cómo hacerlo / dónde hacerlo / cuándo hacerlo.
2. Programa en tu agenda el resultado del paso anterior y ponte recordatorios siguiendo tu sistema preferido: post-it en la nevera, calendario de pared, alertas de móvil, calendario electrónico (Google, Outlook, etc.), tablón de recados, etc.
3. Coméntale a tus personas de confianza tus propósitos y las medidas que estás tomando para cumplirlos (esta vez sí).
4. Dentro de un mes haz una revisión de avance en tus propósitos. Al siguiente mes lo mismo y así sucesivamente.

5. Comenta en este mismo blog o con tus personas cercanas los resultados de tus revisiones periódicas.

Ejercicio para medir la felicidad personal con coaching

Jugando a un juego de mesa en el que una persona debía adivinar la puntuación que otra persona le daba a su vida, surgió una polémica: ¿basándose en qué pondría esa puntuación? Yo sugerí que el criterio para puntuar era la felicidad; es decir, una persona muy feliz con su vida debería poner una puntuación cercana al 10 y una menos feliz más cercana al 5 o incluso al 0. Pero la amiga mía a la que le tocaba responder opinaba que dicha puntuación debería basarse en los objetivos alcanzados en la vida y que eso no era lo mismo que felicidad.

Independientemente de si la definición de la felicidad corresponde al cien por ciento con el hecho de alcanzar los objetivos que cada persona se pone en la vida, vale la pena reflexionar sobre lo que cada persona respondería ante semejante pregunta.

Para ello, haremos bien en recordar que cada persona desempeña varios roles en su vida. Una persona puede ser padre/madre, hijo/hija, pareja, amigo, colaborador en un proyecto o trabajo, jefe de alguien, subordinado de alguien o miembro de una comunidad / sociedad / agrupación al mismo tiempo. Cada uno de estos roles es independiente de los demás en términos de satisfacción si bien, todos los roles están relacionados los unos con los otros. Difícilmente un empleado "infeliz" llegará a casa, después de un día terrible de trabajo, en la mejor actitud para desempeñar su rol de padre o de pareja lo mejor que puede.

Por esa razón, te invito a realizar el siguiente ejercicio:

1. Encuentra los principales roles que desempeñas en tu vida actual. Quizá aparezcan roles en tu mente que desempeñaste hace tiempo pero que han ido perdiendo vigencia para ti. Intenta concentrarte en los que representen mejor tu vida actual.

2. Valora en una escala del 1 al 10 tu satisfacción en cada uno de ellos. Para ello, sigue el consejo de mi amiga: piensa en los objetivos que has alcanzado en ese rol. Además, plantéate los objetivos que quieras alcanzar a corto o medio plazo. Te recomiendo que dejes el largo plazo para otro momento.

3. Detecta aquellos roles en los cuales tengas una puntuación más baja. Los tres más bajos, por ejemplo.

4. Hazte las siguientes preguntas para cada uno de esos roles:

¿A qué se debe que me haya puntuado de esa manera?
¿Qué es lo que quiero en cada uno de esos roles para sentirme mejor?
¿Qué estoy haciendo para lograr eso que quiero?
¿Qué me ha servido en el pasado?
¿Qué me ha dejado de servir?
¿Qué habilidad o recurso necesito adquirir para lograr eso que quiero?
¿En quiénes me puedo apoyar?
¿Cómo puedo estar entorpeciendo mis esfuerzos por lograr lo que quiero?
¿Qué tengo que dejar de hacer para lograr lo que quiero?
¿Qué sería un primer paso para lograrlo?
¿Cuándo y dónde voy a dar ese primer paso?

5. Anota recordatorios de esos TRES primeros pasos en un lugar visible para ti y ponles fecha.

6. En un mes, vuélvete a hacer el ejercicio de puntuación de tu vida.

¿Cómo ha cambiado el resultado?

La autoestima, una cuenta bancaria a mantener en niveles saludables

Una buena amiga me comentaba hace un tiempo cuánto le costaba creerse que realmente podía hacer un buen trabajo en lo que se dedicaba, lo cual le requería ayudar a personas. Llegó a manifestar que incluso podía llegar a sentirse una estafadora cuando se ponía a pensar que estaba cobrando dinero a personas que confiaban en ella para solucionar sus problemas y que ella no estaba en condiciones de ayudarlas realmente. Cuando yo intentaba hacer paralelismos entre lo que ella hacía y mi caso personal (coach, consultor, formador), su argumento para justificar su postura era que "tú sí que te crees lo que eres y haces pero yo no". Es decir, según su confesión, ella tenía problemas de autoestima que le impedían desempeñar su trabajo lo mejor que podía. Su razonamiento era, implícitamente, algo así: "Como tengo poca experiencia haciendo lo que hago, no me creo que lo haga bien. Eso me hace pensar que estoy estafando a las personas y eso a su vez me hace una peor persona". El circulo vicioso de ese razonamiento lleva, inevitablemente a una pérdida de autoestima.

Esta situación se puede abordar desde diversos ángulos, pero me gustaría centrarme en dos particularmente. El primero es, como suele ser en coaching, mediante preguntas para ayudar a dar perspectiva a esos problemas de autoestima:


¿Qué talentos tuyos te llevaron a emprender la actividad que actualmente desempeñas?
¿En qué otros casos has logrado sobreponerte a un reto de dificultad similar?
Esos pensamientos automáticos que tienes sobre tu supuesto desempeño deficiente, ¿cómo se están manifestando? ¿qué consecuencias están teniendo cuando se presentan? ¿de qué forma podrías estar autosaboteándote?
¿Qué necesitas hacer de forma diferente para dejar de autosabotearte?
Recuerda alguna actividad en la que ahora seas una experta. ¿Cómo te sentías el primer día que desempeñaste esa actividad? ¿qué hiciste para volverte buena en ello? ¿cuánto esfuerzo le dedicaste y cómo lo repartiste en el tiempo?
¿Cuántas horas al día estás dedicando actualmente a hacerte buena en esa actividad? ¿cuántas necesitarías? ¿cuántas le dedica una persona que lo hace muy bien?
¿Qué estás haciendo para volverte buena en esa actividad? ¿es eso todo lo que puedes hacer? ¿qué te está frenando? ¿de qué necesitarías liberarte para volverte mejor en eso?

La segunda perspectiva que quiero manejar en este caso es el concepto de la "cuenta bancaria de autoestima". Imagina que tu autoestima es una cuenta bancaria donde tienes un montón de gastos domiciliados: un mal día, lo que dicen los otros de ti, los errores tuyos o de otros, una falta tuya de disciplina, el dejar durante un largo periodo de hacer cosas que te hagan mejorarte, la pereza, etcétera.

Como toda cuenta bancaria, necesitas mantenerla en "niveles saludables", para lo que hace falta hacer ingresos periódicamente. En este caso, esos ingresos podrían ser:

- Realizar alguna actividad de perfeccionamiento cada cierto tiempo (cada día, cada semana, cada mes, dependiendo del caso).
- Dedicar más tiempo del que actualmente estás dedicando a actividades que te guste mucho hacer y que te hagan sentir que eres buena en algo.
- Cumplir tus promesas. Esto es, si dices que harás algo, hazlo en la medida y el momento que lo prometiste. En la medida en la que tú misma creas en tu capacidad de cumplir, te sentirás más digna de confianza.
- Aprender algo nuevo periódicamente. Cuando decimos "aprender", nos referimos no solo a leer sobre cómo hacerlo, sino a realmente vivir ese conocimiento nuevo experimentando con él, jugando con él, viviendo sus consecuencias.

En todo caso, cada persona debería poder definir qué actividades representan para ella "ingresos" en su cuenta de autoestima. Los cuatro ejemplos anteriores suelen englobar algunas de las actividades que "ingresan", pero pueden tener sutilezas tan variadas como personas hay.

Por último, es importante reconocer aquellos aspectos de la personalidad, en los que cada persona se siente más o menos capaz. No suele haber personas "puras" que se sientan completamente capaces en todos los aspectos de su vida ni viceversa. En cambio, suele haber aspectos en los que cada uno se siente más o menos cómodo, por ejemplo, yo me siento más cómodo impartiendo una formación que contando chistes en una fiesta. Algunos de los aspectos genéricos en este sentido pueden ser: la familia, la pareja, el trabajo, el círculo de amigos, la salud, la espiritualidad, el ocio y la trascendencia.

Y tú, ¿cómo vas a alimentar tu cuenta de autoestima para que esté en niveles saludables?