Armando juego: resuelve dudas y objeciones antes de cerrar y fijar siguientes pasos en la relación comercial

 ¿Cuántas veces te ha pasado que estás hablando con un/a comercial, que te ha dado buena impresión, te sientes cómodo/a, sientes que ha habido química, te ha hecho una buena presentación de beneficios según tus necesidades, todo marcha bien...pero la conversación se sigue alargando y empiezas a sentir que no va a terminar nunca? O quizá te ha pasado que termina todo bien pero te surgen dudas sobre cómo serían los siguientes pasos para empezar a disfrutar de ese producto o servicio del que has estado hablando. Nos encontramos ante una omisión de la última fase, pero no menos importante, del ciclo comercial.

El porqué una buena proporción de comerciales pasa de puntillas por esta fase, no está claro. Puede ser falta de asertividad, miedo al rechazo, falta de conciencia o una combinación de varias.

La orientación a los resultados no quiere decir centrarse en los números. Quiere decir, conducir el final de un ciclo comercial de manera que no tenga que ser el cliente o las circunstancias quien dicten dicho final. Quiere decir:

- Que el cliente tenga la sensación de que sabemos por dónde hay que dar los últimos pasos.

- Que el cliente se sienta cómoda/o con la decisión que está tomando.

- Que los últimos cabos sueltos se aten.

- Que se haga visible un plan de implementación / de compra.

- Que se visualice cómo será la relación cliente-proveedor a partir de la firma de un contrato.

- Que se puedan seguir cumpliendo los objetivos comerciales a corto y medio plazo, gracias a unas bases establecidas.

- Que siempre haya un siguiente paso en marcha, dado que existe una relación de "partenariado" entre el cliente y el proveedor.

Para ello, y volviendo a referirnos a esta entrada, donde, basados en los factores relacionales y los perfiles de personalidades hemos clasificado a los tipos de comprador, hemos de adaptar nuestros esfuerzos para acompañar a nuestros interlocutores en ese "último kilómetro" del camino.

Pero primero lo primero: hay que solucionar todas las dudas y objeciones. Existen muchas variantes del modelo de gestión de objeciones e insatisfacciones, pero la esencia es la misma:

- Aceptar que lo que nos comunican es importante para nuestros interlocutores (lo cual es diametralmente opuesto a lo que estamos acostumbrados). En un momento profundizaremos.

- Escuchar y profundizar en lo que hay "detrás" de la objeción / insatisfacción inicial. Este es el momento de, realmente, llegar al quid de la cuestión. La mayoría de las veces la objeción inicial es solo una parte o una pantalla de lo que realmente preocupa a nuestros interlocutores.

- Repetir el ciclo de los dos primeros pasos las veces que sea necesario hasta tener un entendimiento completo de la situación del interlocutor.

- Ofrecer una solución al problema, mediante una propuesta y adquiriendo el compromiso del interlocutor.

Pero vayamos con el primer paso que es, con diferencia, el que más nos saca de nuestra zona de confort y veamos un ejemplo para ilustrarlo al máximo: un cliente nos llama por teléfono, claramente enfadado porque le hemos entregado una serie de facturas que no corresponden con lo que esperaba (ya sea porque tienen errores o porque hemos cambiado nuestra forma de facturar). Tenemos varias opciones:

a) Decirle que es la primera vez que pasa y que debería ser tolerante.

b) Decirle que es imposible que eso sea así.

c) Decirle que no es para tanto el problema.

d) Decirle, sin escuchar nada más, lo que tiene que hacer.

e) Decirle que nos extraña mucho la situación.

f) Decirle que no llevamos nosotros el tema de la facturación.

g) Decirle que no es nuestra culpa que (lo que sea).

h) Parafrasear lo que nos ha dicho, reflejando sus emociones y poniéndonos en su lugar (guiño empático).

Como podremos adivinar, las soluciones a "a" la "g", son algunos de los llamados "13 malditos": aleccionar, negar, minimizar, ponerse de perfil, culpar, juzgar... mientras que la opción "h" es una acción para reconocer que entendemos (sin necesariamente compartir) la valoración de la situación que hacen nuestros interlocutores. No estamos validando, ni simpatizando, ni tampoco disculpándonos. Simplemente nos "ponemos las gafas" de nuestros interlocutores para ver las cosas desde su punto de vista. 

Para conseguir este reconocimiento, los pasos son sencillos (que no fáciles):

1. Parafrasear literalmente (haciendo un reflejo, en nuestras propias palabras, de lo literal).

2. Parafrasear emocionalmente (haciendo un reflejo, en nuestras propias palabras, de lo emocional).

3. Opcionalmente hacer un guiño empático en el que damos a entender que nos ponemos en su lugar.

Veamos algunos ejemplos:

"Entiendo que la factura no corresponde con lo que esperabas y que te ha pillado de sorpresa".

"Ya veo, no te esperabas estos cambios en las facturas y te pilla con el pie cambiado".

"Me imagino la sorpresa de ver que las facturas no son como todos los meses".

"Ya, a mi también me fastidia cuando me encuentro algo diferente en mis facturas".

Una vez pasado este paso, vuelve un poco la "normalidad" a nuestra forma de actuar. El siguiente paso es actuar de detectives y buscar lo no tan evidente, lo que puede ser el fondo de la objeción. Para ello, algunas preguntas de cajón, podrían ser:

"Para poder ofrecerte la mejor solución, ayúdame a entender qué te supone esta situación".

"¿Qué es lo que más te genera "ruido" en estas nuevas facturas?"

"¿Qué te ayudaría para poder procesar estas facturas?"

"¿Qué plazos tienes para poder subsanar estas facturas?

"¿Cuál es el principal escollo para poder procesar estas facturas?"

En general, hacen falta solo unas cuantas preguntas abiertas para entender la situación completa.

El último paso, el de solucionar, ya debería resultar evidente tras la información que nos hemos llevado. Resumiendo, este método (llamado LAER o ACE típicamente), nos ayuda a:

- Tender un puente de empatía hacia nuestros interlocutores.

- Reunir toda la información que hace falta para poder ofrecer una solución satisfactoria con el compromiso de ir hacia adelante.

- Ofrecer una solución a medida de las necesidades y preocupaciones de los clientes.

Una vez resueltas las dudas, objeciones e insatisfacciones, el ciclo de venta naturalmente debería ir llegando a su desenlace. No obstante, el comercial que quiera llevar el volante de dicho camino, podrá ayudar a que dicho desenlace sea más claro, en tiempo y forma. Algunas de las opciones para facilitar que se dé el siguiente paso son:

- Ofrecer alternativas: Visto lo visto, nosotros recomendamos la opción A o la opción B.

- Recomendar: Nuestra recomendación, tras lo hablado es, sin duda X.

- Pregunta relacionada con los beneficios: ¿A partir de cuándo os planteáis empezar a optimizar vuestro proceso?

- Pregunta relacionada con el plan de implementación: ¿Hasta cuándo podríais permitiros retrasar esta implementación?

- Pregunta plan de implementación 2: "¿Os ayudaría a ahorrar tiempo que os pase el dossier de nuestra propuesta para moverla internamente?".

En todo caso, más allá del cierre, lo que debería haber es un auténtico involucramiento de los interlocutores en los siguientes pasos y un plan de acción que tenga una dirección definida, así como responsables de acciones y fechas concretas.

En definitiva, un buen jugador de ajedrez, siempre piensa varias jugadas hacia adelante. El nombre del juego es armar juego.

Y tú ¿qué estrategias utilizas para gestionar dudas / objeciones / insatisfacciones? ¿cómo te aseguras de que tienes siempre un plan a medida en marcha con tus clientes? ¿de qué manera te aseguras de llevar tú el volante en estos siguientes pasos? ¿cómo personalizas el cierre de acuerdo al perfil de tus interlocutores?

Las preguntas pertinentes respecto a la "Employee Value Proposition"

Estoy comprobando (con asombro y algo de horror) que hace cuatro años que no publicaba nuevas entradas en este blog que tan importante ha sido y es para mi. Me ha acompañado en mi camino como Consultor, Formador y Coach desde hace 9 años y me ha permitido reflejar mis inquietudes desde el Coaching.

Este día quiero acabar con el ayuno y volver a apoyarme en él para plasmar algunas "preguntas pertinentes" y reflexiones en general en relación al tema de las "Employee Value Proposition" (EVP) (propuesta de valor para empleados).

Primero, hagamos un pequeño repaso a lo que es una EVP. Según Michael Paige, el concepto es:

"An employee value proposition (EVP) is the unique set of benefits that an employee receives in return for the skills, capabilities, and experience they bring to a company. An EVP is about defining the essence of your company – how it is unique and what it stands for." (a grandes rasgos: un conjunto de beneficios único que un empleado recibe como retribución a las habilidades, capacidades y experiencia que aportan a la compañía. Una EVP trata sobre la definición de la esencia de la compañía, su ADN y lo que valora".

Los primeros ejemplos de EVP que se encuentran en Google van por las líneas de:

• “We're building a company people love. ... (estamos construyendo una empresa que le encanta a la gente)
• “We work hard, throw Nerf darts even harder, and have a whole lot of fun.” – ... (trabajamos duro, tiramos dardos más duro y nos divertimos).
• “At Goldman Sachs, you will make an impact.” – ... (generarás un impacto aquí...)
• “Do cool things that matter.” – (haz cosas "cool" que importan).

Así, visto lo visto, empezaré comentando que he comprobado (recientemente y en primera persona), una vez más y con pesar, que las "Propuestas de Valor" de los departamentos de Recursos Humanos quedan estupendamente en las Intranet de las empresas, en las firmas de los emails y en los medios, pero que no siempre tienen un sustento real por detrás. Y no es un tema de Recursos Humanos. Es un tema de toda la organización. Es un tema de alineamiento estratégico. Es un tema de lo que realmente significa que una organización esté centrada en el empleado, generando valor a los clientes internos como parte de la cadena de valor a los clientes externos.

De hecho, se ha llegado a establecer una fórmula que liga la satisfacción de los empleados con su compromiso con la compañía, con su productividad y, finalmente, con la satisfacción de los clientes externos, con su consecuente incremento en rentabilidad. Es decir, la satisfacción de los empleados conduce a la rentabilidad de una manera cuantificable y directa. Y eso, solo visto del lado de la empresa. De ahí la importancia de una Employee Value Proposition.

Así, plantearé unas cuantas preguntas a nivel organización y a nivel personal:

Para la organización (y centrando el tiro especialmente en el desarrollo de las personas):

- ¿Hasta qué punto cada parte de la declaración de la "employee value proposition" está sustentada en una estrategia ejecutable y con acciones en marcha?

- ¿Hasta qué punto, más allá de las herramientas para registrarlo, se comprueba que los empleados disponen de formación relevante, acciones on-the-job y coaching desde sus responsables?

- ¿Hasta qué punto existe una relación de causalidad entre la EVP y el resto de los departamentos? ¿Cómo se puede comprobar que la hay?

- ¿Qué indicadores de desarrollo del empleado están en marcha? ¿o hasta qué punto se pretende que una EVP se mida a través de indicadores tradicionales como dinero / tiempo?

- ¿Cuándo se considera que los empleados están lo suficientemente formados? ¿con qué criterios se toma esa decisión? ¿en qué momento la formación pasa a ser "el eslabón más débil" de la maquinaria?

Para las personas:

- ¿Hasta qué punto es importante que la EVP vaya alineada a tus necesidades y esté siendo ejecutada en realidad?

- ¿Cómo te imaginas que debería reflejarse la EVP en tu día a día?

- ¿Qué estás dispuesto/a a hacer si hay discrepancias considerables entre lo que tú consideras que debería ser la EVP y lo que realmente hay en marcha?

- ¿En qué punto empieza a ser válido que la EVP se quede en un concepto y no en acciones ejecutables?

- ¿Cómo puedes contribuir para que la EVP se haga más real en tu organización?

Y concluyo esta breve, pero necesarísima entrega (para mí) contestando en lo que a mí respecta. No es lo que acostumbro en este blog, pero me permitiré hacer una excepción:

He descubierto que, a nivel personal, quiero involucrarme con organizaciones que su EVP sea tangible y responda a mis necesidades como empleado, profesional e integrante de la sociedad. ¿Es pertinente mi petición? Ya lo iré contando según vaya descubriendo la respuesta.

La lucha feminista ¿confrontar y calificar o empatizar y describir? Reflexión desde el coaching

Recientemente he leído varios artículos sobre autores y autoras feministas que plantean diversos temas: desde el "alquiler de vientre" o "vientre subrogado" como una forma más de "explotación" a la mujer hasta la valoración de los avances del feminismo y de las contribuciones de los distintos grupos de interés (los llamados hombres igualitarios, los neomachismos, las mujeres individualistas/feministas, etc.).

Desde luego, se trata de temas con muchos ángulos de aproximación y sobre los cuales todos tienen una opinión. En esta columna, tal como lo comenté en la entrada de la semana en la que hablé sobre un artículo con el tema de la relación entre la izquierda y la ciencia, mi contribución se centra en el uso del coaching para promover la reflexión.

Concretamente, me parece que en muchas ocasiones hay excelentes análisis que se quedan en eso...un análisis. Es decir, quedan carentes de una propuesta. Y de nuevo quiero clarificar que una propuesta no necesariamente es una opinión sobre lo que se debería hacer, sino que también puede tener forma de preguntas que inviten a la reflexión.  En otras ocasiones, se pueden leer muchos adjetivos y acusaciones pero poca descripción de hechos o aportación de datos.

Pongamos algunos ejemplos sobre cosas que he leído:

- "(existe) el neomachismo progre (y) se caracteriza por asumir el feminismo de palabra" (enlace a la entrada original aquí).

- "(también existe) el neomachismo conservador (que) puede recibir este nombre, frente al machismo de toda la vida, porque asume como cierto -y condenable- el que en su día, “en un pasado lejano y remoto”, sí había desigualdad"

- "ante esta conocida situación, que es la de siempre, las feministas se ven – nos vemos- obligadas a seguir haciendo “pedagogía”, siempre encerradas en el aula de la pedagogía"..."obligadas a seguir dedicando buena parte de nuestras energías a explicar una y otra vez, ya sea desde los centros de educación hasta los partidos políticos qué es eso del feminismo, de la igualdad. Mientras ellos, nuestros compañeros, a seguir conservando sus privilegios y a gobernar el mundo. Un mundo cada vez más desigual y violento"

Me vienen a la mente algunas preguntas cuando leo esto. ¿Hasta qué punto se pueden conseguir aliados cuando clasificamos a todas las personas que no entran en la consideración de "feminista" en tres grupos ("machistas de toda la vida", "neomachistas progres", "neomachistas conservadores")? ¿hasta qué punto esta dicotomía varía del principio "si no estás conmigo eres mi enemigo"?  Si hacer "pedagogía" encerradas en un aula ha probado ser un bucle interminable, ¿hasta qué punto resulta lógico persistir por ese camino como única estrategia para conseguir el objetivo?

En otras ocasiones, he visto la utilización del término inglés "mansplaining" para detener cualquier argumento que proviene de un hombre que no coincide plenamente con la opinión de una persona feminista que habla sobre el feminismo en ese momento. En estos casos ¿hasta qué punto dicho adjetivo (el ser un "mansplainer") facilita la comunicación con un aliado potencial?

Mi propuesta, basándome en lo que planteo en esta entrada en la que propongo una estrategia fundamentada en las fortalezas de los recursos disponibles, es trabajar en varios frentes de forma paralela:

1. Utilizar un lenguaje que tienda hacia lo objetivo (utilizar las descripciones en vez de los adjetivos). Esto va de la mano de la práctica de hacer referencia a situaciones en vez de hacer atribuciones personales. El lenguaje, después de todo, es una de las armas que han incorporado las personas feministas a su lucha.

2. Buscar las fortalezas / oportunidades que tienen todos los aliados potenciales, sea cual sea su naturaleza. Para ello, planteo las siguientes preguntas: en relación con esta persona / grupo de personas ¿qué interés en común tenemos con ella(s)? ¿qué situación compartimos en la que interesa un cambio? ¿en qué considero que destaca(n) estas personas que podría ser útil para nuestras reivindicaciones? ¿cómo podrían contribuir a nuestra causa? ¿de qué manera podemos aportarles algo valioso desde su punto de vista? ¿qué tipo de relación queremos tener en términos de duración? ¿hasta qué punto podemos ceder y en qué es punto es hora de poner un límite? ¿qué tendencias sociales pueden presentar oportunidades para conseguir colaboración con nuestra estrategia? ¿qué recursos/tácticas podríamos estar subutilizando? ¿cómo más podríamos estar entorpeciendo nuestros propios esfuerzos sin darnos cuenta?

Me parece necesario comentar que en demasiadas ocasiones (como en la de la lucha feminista) nos encontramos ante una situación de negociación sin darnos cuenta, lo cual nos deja en situación de desventaja. Definiendo una negociación como la posibilidad de intercambiar algo que es valioso para la otra parte por algo que es valioso para nosotros (tanto cosas materiales como las que no lo son como la colaboración con una causa), me gustaría poner a consideración una matriz que tiene como resultado el enfoque a utilizar en una "negociación" de acuerdo a dos variables: la relación (eje horizontal) y el objeto que está "en juego" en un momento dado (eje vertical).

3. Reforzar el uso de la empatía como herramienta de trabajo. Concretamente propongo el método LAER, al cual hago mención en esta entrada. Consiste en llevar a cabo de forma iterativa el ciclo Escuchar - Reconocer lo que nos han dicho (tanto literal como emocionalmente) - Explorar más sobre lo que no nos ha quedado claro - Responder después de lograr un entendimiento suficiente.

Pongamos un ejemplo relacionado con el tema que nos ocupa:

- Yo creo que las feministas deberían ver que se han logrado muchos avances y no ser tan negativas.
+ ¿A qué te refieres cuando dices que hemos logrado muchos avances y que somos negativas?
- Pues, por ejemplo, a que ahora las mujeres tienen acceso a puestos directivos igual que los hombres  y que eso no se considera cuando se hacen reivindicaciones feministas.
+ ¿Quieres decir que no estamos de acuerdo en que el acceso a los puestos directivos es completamente igualitario y que hacemos mucha mención a ello en nuestras reivindicaciones?
- Eso es lo que digo.
+ Entiendo que pueda resultar agresivo para ti (porque...). Yo me baso en estos datos cuando digo eso. ¿Has consultado esta fuente?

En el ejemplo se pasa de los adjetivos a las descripciones y a los datos, se escucha, se comprueba entendimiento y se profundiza para averiguar de dónde vienen los argumentos de la otra parte.

¿Hasta qué punto podrían utilizarse estas herramientas en el movimiento feminista?

Más allá de Facebook y acallemos al "opinón" que llevamos dentro (2ª parte): la ciencia y las creencias

Hace un tiempo me encontré con un artículo que puso un buen amigo científico (y feroz defensor de la ciencia y denunciante de lo que él denomina como "pseudociencia") que me chocó mucho según iba avanzando en su lectura. Se titula "Ciencia e izquerda: un matrimonio mal avenido".

El artículo tiene un tema fascinante. Va sobre las relaciones entre la ideología política, más concretamente la llamada izquierda, con la ciencia a lo largo de la historia. La tesis es que a la izquierda, por los valores que representa, le conviene mantenerse unida al pensamiento científico y, durante el desarrollo, el autor cree dar evidencia de que esa relación no siempre ha sido estrecha. De hecho, concluye que desde los orígenes de la izquierda, no se ha vuelto a conseguir una relación mediantamente cercana con la ciencia. Incluso parece llegar a acusar al Marxismo de ser el máximo destructor de dicha relación.

Quiero aclarar que siempre he procurado que mi blog se aleje del formato tradicional de ser una columna de opinión, generalmente prefiriendo la reflexión sobre los temas desde el punto de vista del coaching (o más bien de un coach en concreto que soy yo). Intentaré abordar varios aspectos que me llamaron la atención del artículo al que estoy haciendo referencia siguiendo la misión y esencia de mi blog. Para ser justos, aquí incluyo el enlace original.

Mi punto de aproximación hacia el tema, será esta entrada antigua en la cual mi propuesta es tomar cartas en los asuntos que estén alineados con nuestras convicciones y/o reivindicaciones y, sobre todo, esta otra en la que planteo la posibilidad de mandar de vacaciones al "opinón que llevamos dentro" utilizando una herramienta llamada la escalera de las asunciones que nos ayuda a practicar la empatía.

Pero vamos por partes:

- El autor presenta, interpreta y afirma (opina sin parar). Por ejemplo, sostiene que "El desarrollo del romanticismo significó una vuelta a la irracionalidad del pensamiento anticientífico y acrítico. Un auge del nacionalismo, de la religiosidad y del despotismo ilustrado". También dice que "Una de las máximas comunistas es que el ambiente social y político determinan completamente el comportamiento de los individuos. Esta idea pasa, como es fácil suponer, por negar la naturaleza humana innata. Una idea que les permitía diseñar e imponer modelos sociales sin necesidad de tener en cuenta que cada cual es de su padre y de su madre". Por último, citaremos este otro fragmento "...esta izquierda (el posmodernismo) es especialmente famosa por ser extremadamente endeble en la defensa de los valores progresistas, por sufrir profundas contradicciones internas que muchas veces resuelven a base de silencios, y por hacer potentes alianzas con diversas pseudociencias..."..."...Todo ello visto como una absurda lucha contra ese sistema que ni ellos mismos saben definir". 

En estas opiniones el autor presenta sus conclusiones como algo evidente y nos lleva de la mano a que pensemos como él. No hay escapatoria (al menos desde su muy particular teoría). Pero desde el estilo de convencimiento con coaching, hemos planteado en varias ocasiones una alternativa. El convencimiento a base de la pregunta y la reflexión del mismo lector. Con dichas herramientas, hagamos un repaso a las afirmaciones del autor:

- ¿A qué llama el autor irracionalidad /pensamiento anticientífico y acrítico concretamente? Se intuye que al proceso de incorporar "creencias" a las explicaciones que nos damos a las preguntas fundamentales, pero si fuera eso, ¿qué personas están exentas de incorporar sus creencias? ¿de dónde parte el método científico? Hemos hablado de que las creencias son los modelos mentales simplificados con los que nos explicamos lo que nos rodea, por lo que otra pregunta podría ser ¿cómo es posible probar una hipótesis sin tomar una creencia de base?. También podría intuirse que el autor considera que las fuertes emociones rescatadas por movimientos como el romántico son "contaminantes" para la ciencia. Para lo cual podríamos preguntar ¿qué motiva a la ciencia a iniciar su método en una determinada dirección? ¿hasta qué punto el método científico es una herramienta de las necesidades humanas? ¿cuál es el propósito del método científico? ¿cuál es la relación entre el método científico y las emociones?

- Usemos un ejemplo para el siguiente grupo de preguntas ¿qué influencia ejerce el ambiente social y político en los individuos, por ejemplo, en el Estados Unidos de la era del presidente Donald Trump? ¿hasta qué punto resulta determinante para el comportamiento de los residentes en quienes recaen más las nuevas políticas y restricciones legales? ¿hasta qué punto se puede considerar que el grupo de afectados por las nuevas políticas es "de su padre y de su madre"?

- ¿Cuál es la definición absoluta de "sistema" y cómo difiere de la que tienen los llamados "posmodernos"? ¿cuáles son los parámetros de una lucha para que se le considere "absurda" o "auténtica"? ¿cómo se definen los valores que son dignos de defender?

Podríamos continuar con este tipo de reflexiones a lo largo de todo el artículo. Pero pasemos a las conclusiones, que son otro aspecto que me llamó la atención. El autor concluye que para que la ciencia pueda volver a ser el arma poderosa que en otro tiempo fue para el progreso social, hay tres puntos que deben cumplirse:

1) Que la izquierda retome sus valores originales.
2) Que los datos vayan por delante de la teoría política.
3) Que la ciencia sea reconocida como cultura y los científicos como intelectuales.

 Ante esto, las preguntas que me vienen antes son:

¿Cuáles son los "valores originales" que la izquierda debería tener? ¿quién(es) serían las personas encargadas de determinar esos valores y basándose en qué criterios? ¿cómo podemos asegurarnos de que los datos vayan por delante de las creencias? ¿qué implicaciones tendría que la ciencia sea reconocida como cultura y los científicos como intelectuales? ¿qué mecanismo podría asegurar que así será? ¿hasta qué punto habría que hacer pasar a la ciencia de una herramienta para el progreso social a un fin en sí mismo?

Y con la idea de dar un primer paso para conseguir que la ciencia vuelva a ser un recurso valioso para el progreso social (tesis con la que concuerdo completamente), presento unas reflexiones finales:

1. ¿Cuáles son las causas fundamentales de que "el público" busque explicaciones fuera de la ciencia ahora más que nunca? ¿hasta qué punto realmente el público busca respuestas fuera de la ciencia ahora más que nunca? ¿hasta qué punto vivimos en una época especial en ese sentido? ¿qué otras épocas pudieran tener similitudes en este sentido y cómo se consiguió resolver el problema entonces?

2. ¿Qué herramientas tiene la ciencia / los científicos para acercar su información al público en este momento? ¿cuáles son los principales obstáculos que hay en dicha comunicación? ¿de qué forma se pueden sortear? ¿quiénes pueden ser aliados naturales en este proceso? ¿cómo se pueden tender puentes con ellos? ¿hasta qué punto es importante buscar gente de izquierda para conseguir el acercamiento de la ciencia y el consecuente progreso social? ¿qué pasaría si el requerimiento de que fuera "gente de izquierda" se eliminara?

3. ¿Qué planes estratégicos actuales van en concordancia (y podrían aprovecharse) para conseguir el acercamiento de la ciencia con el público? ¿cómo se puede potenciar su implementación? ¿cuáles son las tendencias globales que podrían aprovecharse para este fin?

4. ¿Qué puedes hacer tú desde tu círculo de influencia para contribuir con esta visión? ¿cómo puedes pasar de opinar / juzgar a contribuir?

El arte de usar preguntas para pasar de vendedor a asesor profesional

Aprovechando que estoy en proceso de concluir un ciclo de formaciones para un importante operador de telefonía móvil en el cual estamos perfeccionando el proceso de venta de una nueva familia de productos, me gustaría plantear algunas reflexiones sobre cómo la filosofía del coaching puede ayudar a un vendedor a pasar de ser un vendedor medio(cre) a ser un asesor profesional (que vende mucho más).

A la mayoría de las personas les parecerá muy común (y muy adecuada) la siguiente conversación:

- Hola, quería ver si podía mejorar mis tarifas de móvil e Internet.
+ Pues estás en el lugar correcto. Tenemos unas tarifas nuevas que seguro que te interesan. ¿Qué tienes ahora mismo?
- Pues tengo X Gb de datos al mes, XX minutos incluidos, XX Mbps de Internet (ADSL) y televisión gratis. Me gustaría al menos conservar las mismas prestaciones pero ahorrar algo.
+ Hombre, nosotros no podemos ofrecerte TV pero seguro que no ves ni un 10% de los canales que te dan.
- Tal vez, pero quiero seguir teniendo TV.
+ ¿Pero para qué, si ahora te puedes contratar lo que quieras por Internet?
- Pues sí, pero quiero tenerlo incluido para no tener que buscarme la vida.
+ Que no, hazme caso. Eso ya pasó a la historia...

Llegado este punto o el cliente deja el tema de la TV por la insistencia del comercial y se conforma con lo que éste le quiera ofrecer o se enfada y termina la venta.

¿Qué otra forma habría de conducir la venta desde la filosofía del coaching? En casi todas las ventas, los clientes tienen una general idea de lo que necesitan, pero en muchas ocasiones no tienen la idea muy clara. Desde el coaching, la herramienta fundamental, como siempre, es la pregunta, por lo que otra versión de la conversación anterior podría ser:


- Hola, quería ver si podía mejorar mis tarifas de móvil e Internet.
+ Pues estás en el lugar correcto. Tenemos unas tarifas nuevas que seguro que te interesan. ¿Qué tienes ahora mismo?
- Pues tengo X Gb de datos al mes, XX minutos incluidos, XX Mbps de Internet (ADSL) y televisión gratis. Me gustaría al menos conservar las mismas prestaciones pero ahorrar algo.
+ De acuerdo. ¿Y cómo sería tu paquete ideal? ¿Te están llegando los datos a fin de mes? ¿Y los minutos? ¿Qué estás viendo en tu TV? ¿El resto de la familia, qué necesidades tiene? ¿Cómo te va la velocidad de descarga que tienes? ¿Subes mucha información a la nube? ¿La estás pudiendo subir rápidamente?
- Ahora que lo mencionas, estoy sincronizando mis carpetas con la nube permanentemente pero tardo mucho en conseguir que se suba todo...por lo general se queda a medias y siempre voy atrasado en eso. También es verdad que se me quedan cortos los datos de vez en cuando en mi línea móvil. En cuanto a la TV, está bien tener Netflix en el decodificador pero es lo único que veo.
+ Estupendo, entonces necesitas más velocidad de subida, mejor plan de datos y una buena conexión para poder ver Netflix sin interrupciones. ¿Es así?
- Exactamente.
+ Pues tenemos un producto que te puede cuadrar porque ofrece muchos datos, Internet con velocidad simétrica para que puedas tener gran velocidad de descarga y así ver bien Netflix y también subir rápido para poder sincronizar tu información en la nube de una sentada. ¿Te la cuento?

¿Notas la diferencia? En la primera conversación el comercial se mantuvo en su realidad operativa y quiso arrastrar al cliente hacia ella, a como diera lugar. En la segunda, el asesor se centró en las necesidades del cliente y ayudó a su cliente a que precisara exactamente en qué aspectos podía ayudarle a tener mejor resueltas sus necesidades, de paso salvando el escollo de no poder ofrecer TV, pero sí una solución para las necesidades de TV de su cliente.

Las preguntas utilizadas durante el proceso comercial del ejemplo tuvieron varios beneficios obvios:

- Mantener la el flujo de información transparente, veraz y libre de manipulaciones.
- Ayudar al cliente a que se diera cuenta por sí mismo de la brecha entre lo que realmente necesitaba y lo que tenía actualmente.
- Ayudar al comercial a ver de forma clara en qué aspectos podía ayudar al cliente a lograr su objetivo.
- Reducir la sensación de que el vendedor adopta la postura de "yo sé más que tú y sé lo que te conviene" que tantas veces enfada a los clientes.

De igual manera, las preguntas nos pueden ayudar a gestionar objeciones del cliente. He aquí algunos ejemplos:

- No me interesa el producto.
+ ¿Qué es lo que no te cuadra? ¿Te puedo dar información extra sobre algún aspecto?

- Es caro el producto / no puedo pagar tanto.
+ ¿Es caro comparado con qué? ¿qué prestaciones  del servicio incluye la oferta de menor precio? ¿qué presupuesto tenías en mente? ¿cuánto cuesta todo lo que quieres por separado? ¿estamos comparando manzanas con manzanas?

- No quiero compromisos.
+ ¿Cuánto llevas con tu operador actual? ¿para poder ofrecerte el mejor precio estarías dispuesto a quedarte un cierto tiempo siempre que te vaya bien el producto?

- La competencia me funciona muy bien.
+ Ya veo que tienes conocimiento de lo que hay en el mercado ¿te gustaría tener el panorama completo? ¿qué es lo que más te gusta de lo que hay en el mercado? ¿cómo te cuadra lo que te he contado?

Y a ti ¿cómo te gusta que te vendan / vender a tus clientes?

Los motivadores: botones en el tablero de control de las personas

Ahora que mi pequeño de casi 11 meses ocupa gran parte de mi vida, me resulta muy interesante comprobar que incluso desde las más tiernas edades, las personas estamos ya preparadas con un tablero de control lleno de "botones de colores" que, al apretarlos, vemos efectos inmediatos.

Si a Gael (mi niño) le muestro su biberón a horas a las que sé que tiene hambre, lo busca con desesperación. Si hago sonar la leche dentro del biberón, se vuelve loco. Si le muestro un juguete nuevo, capto su atención por unos instantes y le dan ganas de tener ese juguete para morderlo, tocarlo y conocerlo mejor. Si aparezco en la guardería después de 8 horas que lleva ahí, quiere venir a mi lo más rápido posible. Son tres ejemplos de motivadores.

El término motivación tiene su raíz muy clara en el latín "motoris" (que mueve) y eso es exactamente lo que le pasa a Gael. Ciertos "motivadores" lo mueven a hacer cosas. Si a los casi 11 meses eso es tan evidente, lo sigue siendo en resto de nuestras vidas. Lo único que cambia es la complejidad de esos "tableros de control" que se llenan de más y más "botones de colores".

La mayoría de nosotros ni siquiera somos conscientes de la configuración y tamaño de esos tableros que nos mueven. Y eso es (al menos en parte) lo que en ocasiones nos lleva a estar "desmotivados" ante alguna situación concreta. El trabajo de un coachee (un cliente de coaching) es encontrar mediante ejercicios de "self-coaching" o la ayuda de un coach, esos botones para activar su interés y acciones hacia los objetivos que se ha propuesto.

Pero veamos ejemplos más adultos. ¿Qué me motiva a mi a escribir este blog? Al hacer un ejercicio de reflexión, me doy cuenta de que hay varios botones:

- Mi necesidad intelectual de explicarme a mi mismo y a las demás personas el por qué de las cosas que observo.
- Mi deseo de ser útil a quienes me leen.
- Mi deseo de crearme una "marca personal" en aquello a lo que me dedico profesionalmente.
- Mi deseo de ejercer como coach, formador, consultor.

Hay unos cuantos botones ahí presentes. Ahora veamos un ejercicio. Piensa en algo en lo que te sientas particularmente "sin motivación". Ahora hazte las siguientes preguntas y respóndelas con sinceridad:

- ¿Qué objetivo persigo en esa situación? / ¿qué quiero concretamente que suceda?
- ¿A qué se debe que ese objetivo sea relevante para mi? / ¿en qué radica la importancia de ese objetivo para mi?
- Si es un objetivo relevante, ¿qué haría falta que yo haga para ayudar a que se cumpla ese objetivo? ¿qué puedo hacer directa o indirectamente para ello?
- ¿Qué efectos de colaboración tendrían mis acciones en los demás? ¿a quién le vendrían bien mis acciones?
- ¿Cómo me voy a sentir yo en términos de satisfacción personal / profesional cuando haya llevado a cabo las acciones?
- ¿Qué posibles beneficios a algún grupo de personas tendrán mis acciones?
- ¿Qué posible reconocimiento recibirían mis acciones?
- ¿Qué nivel de interés para mi tienen esas acciones? ¿y alguna otra acción relacionada?
- ¿Cómo podría disfrutar más de esas acciones? ¿qué puedo cambiar en mi forma usual de hacer las cosas?
- ¿Cómo podría "gamificar" mis acciones? (convertirlas en un juego)
- ¿Con quién podría compartir mis acciones?
- ¿Qué apoyos lograría con mis acciones?
- ¿A largo plazo, qué me sería más fácil si llevo a cabo estas acciones?

¡Éxito en tu auto descubrimiento de tu tablero de control!

Cuestionando las 50 sombras del enfoque "todo o nada" con coaching

A propósito de la noche de los Óscar que nos dejó, quizá como lo más destacable - a reserva de los merecimientos de los premios - el discurso de la actriz Patricia Arquette en el que defendió el derecho a ganar un salario equitativo (referido al género) de las mujeres...de Estados Unidos. Es un discurso que, sin ser nada que no se haya oído antes, representa una reivindicación actual que tiene un reclamo aceptado por la gran mayoría de la sociedad. Y sin embargo ahí están esos puntos suspensivos seguidos del acotamiento "de Estados Unidos". Ese simple añadido al discurso ha generado el reclamo de las mujeres que no son de Estados Unidos y que opinan que también a ellas debería llegar dicha reivindicación (con lo cual coincido plenamente en lo personal). Pero es entonces cuando un discurso de corte reivindicativo y, algunos dirían "feminista", pasa a ser cuestionado por los reivindicativos y "feministas" más recalcitrantes por su supuesta "blandeza". Es un momento en el que pareciera que toda la simpatía ganada hasta los puntos suspensivos se revierte hasta el punto de la descalificación total.

Lo hemos visto también en la política en donde las personas de convicciones "progresistas" (que promueven el cambio político-social como medio para progresar) se dividen en partidos, corrientes de partido y finalmente en facciones tan específicas como numerosas. Pero no solo eso, sino que, como el profesor Javier Astudillo analiza en su estudio "¿Se organiza mejor la derecha que la izquierda?", los militantes de izquierdas parecen ser mucho más activos e incisivos en sus debates y luchas intraideológicas que los militantes de derechas. Esto es; se pegan mucho más fuerte entre ellos que sus opuestos políticos. En las propias palabras del doctor Astudillo "puede que lo que realmente beneficie a la derecha desde un punto de vista electoral no sea un menor celo por realizar (elecciones) primarias, sino el evitar convertir en circos públicos la sustitución (o cuestionamientos) de sus máximos dirigentes."

Daré ahora justificación al título de la entrada, citando un ejemplo más a colación del famoso libro (ahora convertido en película) al que evoca. Cada vez cobran más fuerza en los foros en Internet las corrientes que o ponen en un pedestal al libro / película como ejemplo de que las mujeres finalmente ponen en la escena pública su interés por la sexualidad explícita o las que la satanizan como ejemplo del status quo de la sociedad patriarcal en la cual la protagonista no es más que una mujer sumisa que está a merced del macho dominante de deseos torcidos e irrefrenables.

Todo lo anterior me sirve como prefacio para analizar el tema central de mi entrada: la tendencia de ciertas personas al pensamiento (y consecuentes conductas) del "todo o nada". Las cincuenta sombras del todo o nada son, en esencia, esa tendencia que parece dar un aire de conocedor a quien la utiliza.

La radicalización de las opiniones en su vertiente "todo o nada" (p. ej. o se cumplen todas mis expectativas políticas o no voto / cambio mi voto) entorpece, por definición, a la que yo denomino la primera ley de la negociación cooperativa: buscar los intereses comunes para la creación de frentes amplios en los cuales se tenga el máximo apoyo en la toma de decisiones. Como es habitual en este espacio, intentaré abordar con preguntas tipo coaching, la creencia del todo o nada:

¿Cuándo fue la última ocasión en la cual mantuviste una postura inamovible en una negociación? y ¿qué resultado tuvo esa negociación?
Piensa en un cambio significativo que hayas vivido ¿qué composición hubo en el grupo que participó y llevó a cabo el cambio? ¿qué ideologías estaban presentes en ese grupo?
Piensa ahora en una situación en la cual una negociación terminó en un enfrentamiento frontal ¿cuál fue el desencadenante del enfrentamiento? ¿qué hubieses hecho tú para lograr un resultado en el que todas las partes quedaran más satisfechas que al principio?
¿Qué consiguió poner en el mismo bando a los insurgentes de la primera revolución que te venga a la mente?
Piensa a detalle en tu perfil ideológico. ¿Qué ideología es exactamente la opuesta a la tuya? ¿qué proporción de la población consideras que la tiene?
¿Cuántas personas conoces que viven al pie de la letra tus convicciones ideológicas?

Por último, te propongo un ejercicio donde puedes darle la vuelta al pensamiento "todo o nada":

1. Piensa en un cambio que quieras lograr en tu entorno y que involucre a más personas (que no lo puedas lograr de manera individual).
2. Identifica quiénes son las personas de las que necesitas algo y qué necesitas de ellas.
3. Identifica qué intereses tienes en común con esas personas. Evita quedarte en lo obvio. Considera que esas personas comparten algo contigo (contexto, creencias, ideales, dinero, propiedades, etc.).
4. Identifica aquellas cosas que tú controlas y que a ellas les vendría bien tener.
5. Diseña dos o más alternativas de intercambio teniendo siempre como objetivo los intereses comunes. Abre tu mente a intercambios que no necesariamente sean de objetos.
6. Haz tus propuestas. Si no hay un acuerdo vuelve al paso 3.
7. Confirma el acuerdo.

¿Qué tal te ha ido?