Armando juego: resuelve dudas y objeciones antes de cerrar y fijar siguientes pasos en la relación comercial

 ¿Cuántas veces te ha pasado que estás hablando con un/a comercial, que te ha dado buena impresión, te sientes cómodo/a, sientes que ha habido química, te ha hecho una buena presentación de beneficios según tus necesidades, todo marcha bien...pero la conversación se sigue alargando y empiezas a sentir que no va a terminar nunca? O quizá te ha pasado que termina todo bien pero te surgen dudas sobre cómo serían los siguientes pasos para empezar a disfrutar de ese producto o servicio del que has estado hablando. Nos encontramos ante una omisión de la última fase, pero no menos importante, del ciclo comercial.

El porqué una buena proporción de comerciales pasa de puntillas por esta fase, no está claro. Puede ser falta de asertividad, miedo al rechazo, falta de conciencia o una combinación de varias.

La orientación a los resultados no quiere decir centrarse en los números. Quiere decir, conducir el final de un ciclo comercial de manera que no tenga que ser el cliente o las circunstancias quien dicten dicho final. Quiere decir:

- Que el cliente tenga la sensación de que sabemos por dónde hay que dar los últimos pasos.

- Que el cliente se sienta cómoda/o con la decisión que está tomando.

- Que los últimos cabos sueltos se aten.

- Que se haga visible un plan de implementación / de compra.

- Que se visualice cómo será la relación cliente-proveedor a partir de la firma de un contrato.

- Que se puedan seguir cumpliendo los objetivos comerciales a corto y medio plazo, gracias a unas bases establecidas.

- Que siempre haya un siguiente paso en marcha, dado que existe una relación de "partenariado" entre el cliente y el proveedor.

Para ello, y volviendo a referirnos a esta entrada, donde, basados en los factores relacionales y los perfiles de personalidades hemos clasificado a los tipos de comprador, hemos de adaptar nuestros esfuerzos para acompañar a nuestros interlocutores en ese "último kilómetro" del camino.

Pero primero lo primero: hay que solucionar todas las dudas y objeciones. Existen muchas variantes del modelo de gestión de objeciones e insatisfacciones, pero la esencia es la misma:

- Aceptar que lo que nos comunican es importante para nuestros interlocutores (lo cual es diametralmente opuesto a lo que estamos acostumbrados). En un momento profundizaremos.

- Escuchar y profundizar en lo que hay "detrás" de la objeción / insatisfacción inicial. Este es el momento de, realmente, llegar al quid de la cuestión. La mayoría de las veces la objeción inicial es solo una parte o una pantalla de lo que realmente preocupa a nuestros interlocutores.

- Repetir el ciclo de los dos primeros pasos las veces que sea necesario hasta tener un entendimiento completo de la situación del interlocutor.

- Ofrecer una solución al problema, mediante una propuesta y adquiriendo el compromiso del interlocutor.

Pero vayamos con el primer paso que es, con diferencia, el que más nos saca de nuestra zona de confort y veamos un ejemplo para ilustrarlo al máximo: un cliente nos llama por teléfono, claramente enfadado porque le hemos entregado una serie de facturas que no corresponden con lo que esperaba (ya sea porque tienen errores o porque hemos cambiado nuestra forma de facturar). Tenemos varias opciones:

a) Decirle que es la primera vez que pasa y que debería ser tolerante.

b) Decirle que es imposible que eso sea así.

c) Decirle que no es para tanto el problema.

d) Decirle, sin escuchar nada más, lo que tiene que hacer.

e) Decirle que nos extraña mucho la situación.

f) Decirle que no llevamos nosotros el tema de la facturación.

g) Decirle que no es nuestra culpa que (lo que sea).

h) Parafrasear lo que nos ha dicho, reflejando sus emociones y poniéndonos en su lugar (guiño empático).

Como podremos adivinar, las soluciones a "a" la "g", son algunos de los llamados "13 malditos": aleccionar, negar, minimizar, ponerse de perfil, culpar, juzgar... mientras que la opción "h" es una acción para reconocer que entendemos (sin necesariamente compartir) la valoración de la situación que hacen nuestros interlocutores. No estamos validando, ni simpatizando, ni tampoco disculpándonos. Simplemente nos "ponemos las gafas" de nuestros interlocutores para ver las cosas desde su punto de vista. 

Para conseguir este reconocimiento, los pasos son sencillos (que no fáciles):

1. Parafrasear literalmente (haciendo un reflejo, en nuestras propias palabras, de lo literal).

2. Parafrasear emocionalmente (haciendo un reflejo, en nuestras propias palabras, de lo emocional).

3. Opcionalmente hacer un guiño empático en el que damos a entender que nos ponemos en su lugar.

Veamos algunos ejemplos:

"Entiendo que la factura no corresponde con lo que esperabas y que te ha pillado de sorpresa".

"Ya veo, no te esperabas estos cambios en las facturas y te pilla con el pie cambiado".

"Me imagino la sorpresa de ver que las facturas no son como todos los meses".

"Ya, a mi también me fastidia cuando me encuentro algo diferente en mis facturas".

Una vez pasado este paso, vuelve un poco la "normalidad" a nuestra forma de actuar. El siguiente paso es actuar de detectives y buscar lo no tan evidente, lo que puede ser el fondo de la objeción. Para ello, algunas preguntas de cajón, podrían ser:

"Para poder ofrecerte la mejor solución, ayúdame a entender qué te supone esta situación".

"¿Qué es lo que más te genera "ruido" en estas nuevas facturas?"

"¿Qué te ayudaría para poder procesar estas facturas?"

"¿Qué plazos tienes para poder subsanar estas facturas?

"¿Cuál es el principal escollo para poder procesar estas facturas?"

En general, hacen falta solo unas cuantas preguntas abiertas para entender la situación completa.

El último paso, el de solucionar, ya debería resultar evidente tras la información que nos hemos llevado. Resumiendo, este método (llamado LAER o ACE típicamente), nos ayuda a:

- Tender un puente de empatía hacia nuestros interlocutores.

- Reunir toda la información que hace falta para poder ofrecer una solución satisfactoria con el compromiso de ir hacia adelante.

- Ofrecer una solución a medida de las necesidades y preocupaciones de los clientes.

Una vez resueltas las dudas, objeciones e insatisfacciones, el ciclo de venta naturalmente debería ir llegando a su desenlace. No obstante, el comercial que quiera llevar el volante de dicho camino, podrá ayudar a que dicho desenlace sea más claro, en tiempo y forma. Algunas de las opciones para facilitar que se dé el siguiente paso son:

- Ofrecer alternativas: Visto lo visto, nosotros recomendamos la opción A o la opción B.

- Recomendar: Nuestra recomendación, tras lo hablado es, sin duda X.

- Pregunta relacionada con los beneficios: ¿A partir de cuándo os planteáis empezar a optimizar vuestro proceso?

- Pregunta relacionada con el plan de implementación: ¿Hasta cuándo podríais permitiros retrasar esta implementación?

- Pregunta plan de implementación 2: "¿Os ayudaría a ahorrar tiempo que os pase el dossier de nuestra propuesta para moverla internamente?".

En todo caso, más allá del cierre, lo que debería haber es un auténtico involucramiento de los interlocutores en los siguientes pasos y un plan de acción que tenga una dirección definida, así como responsables de acciones y fechas concretas.

En definitiva, un buen jugador de ajedrez, siempre piensa varias jugadas hacia adelante. El nombre del juego es armar juego.

Y tú ¿qué estrategias utilizas para gestionar dudas / objeciones / insatisfacciones? ¿cómo te aseguras de que tienes siempre un plan a medida en marcha con tus clientes? ¿de qué manera te aseguras de llevar tú el volante en estos siguientes pasos? ¿cómo personalizas el cierre de acuerdo al perfil de tus interlocutores?

Más allá de Facebook y acallemos al "opinón" que llevamos dentro (2ª parte): la ciencia y las creencias

Hace un tiempo me encontré con un artículo que puso un buen amigo científico (y feroz defensor de la ciencia y denunciante de lo que él denomina como "pseudociencia") que me chocó mucho según iba avanzando en su lectura. Se titula "Ciencia e izquerda: un matrimonio mal avenido".

El artículo tiene un tema fascinante. Va sobre las relaciones entre la ideología política, más concretamente la llamada izquierda, con la ciencia a lo largo de la historia. La tesis es que a la izquierda, por los valores que representa, le conviene mantenerse unida al pensamiento científico y, durante el desarrollo, el autor cree dar evidencia de que esa relación no siempre ha sido estrecha. De hecho, concluye que desde los orígenes de la izquierda, no se ha vuelto a conseguir una relación mediantamente cercana con la ciencia. Incluso parece llegar a acusar al Marxismo de ser el máximo destructor de dicha relación.

Quiero aclarar que siempre he procurado que mi blog se aleje del formato tradicional de ser una columna de opinión, generalmente prefiriendo la reflexión sobre los temas desde el punto de vista del coaching (o más bien de un coach en concreto que soy yo). Intentaré abordar varios aspectos que me llamaron la atención del artículo al que estoy haciendo referencia siguiendo la misión y esencia de mi blog. Para ser justos, aquí incluyo el enlace original.

Mi punto de aproximación hacia el tema, será esta entrada antigua en la cual mi propuesta es tomar cartas en los asuntos que estén alineados con nuestras convicciones y/o reivindicaciones y, sobre todo, esta otra en la que planteo la posibilidad de mandar de vacaciones al "opinón que llevamos dentro" utilizando una herramienta llamada la escalera de las asunciones que nos ayuda a practicar la empatía.

Pero vamos por partes:

- El autor presenta, interpreta y afirma (opina sin parar). Por ejemplo, sostiene que "El desarrollo del romanticismo significó una vuelta a la irracionalidad del pensamiento anticientífico y acrítico. Un auge del nacionalismo, de la religiosidad y del despotismo ilustrado". También dice que "Una de las máximas comunistas es que el ambiente social y político determinan completamente el comportamiento de los individuos. Esta idea pasa, como es fácil suponer, por negar la naturaleza humana innata. Una idea que les permitía diseñar e imponer modelos sociales sin necesidad de tener en cuenta que cada cual es de su padre y de su madre". Por último, citaremos este otro fragmento "...esta izquierda (el posmodernismo) es especialmente famosa por ser extremadamente endeble en la defensa de los valores progresistas, por sufrir profundas contradicciones internas que muchas veces resuelven a base de silencios, y por hacer potentes alianzas con diversas pseudociencias..."..."...Todo ello visto como una absurda lucha contra ese sistema que ni ellos mismos saben definir". 

En estas opiniones el autor presenta sus conclusiones como algo evidente y nos lleva de la mano a que pensemos como él. No hay escapatoria (al menos desde su muy particular teoría). Pero desde el estilo de convencimiento con coaching, hemos planteado en varias ocasiones una alternativa. El convencimiento a base de la pregunta y la reflexión del mismo lector. Con dichas herramientas, hagamos un repaso a las afirmaciones del autor:

- ¿A qué llama el autor irracionalidad /pensamiento anticientífico y acrítico concretamente? Se intuye que al proceso de incorporar "creencias" a las explicaciones que nos damos a las preguntas fundamentales, pero si fuera eso, ¿qué personas están exentas de incorporar sus creencias? ¿de dónde parte el método científico? Hemos hablado de que las creencias son los modelos mentales simplificados con los que nos explicamos lo que nos rodea, por lo que otra pregunta podría ser ¿cómo es posible probar una hipótesis sin tomar una creencia de base?. También podría intuirse que el autor considera que las fuertes emociones rescatadas por movimientos como el romántico son "contaminantes" para la ciencia. Para lo cual podríamos preguntar ¿qué motiva a la ciencia a iniciar su método en una determinada dirección? ¿hasta qué punto el método científico es una herramienta de las necesidades humanas? ¿cuál es el propósito del método científico? ¿cuál es la relación entre el método científico y las emociones?

- Usemos un ejemplo para el siguiente grupo de preguntas ¿qué influencia ejerce el ambiente social y político en los individuos, por ejemplo, en el Estados Unidos de la era del presidente Donald Trump? ¿hasta qué punto resulta determinante para el comportamiento de los residentes en quienes recaen más las nuevas políticas y restricciones legales? ¿hasta qué punto se puede considerar que el grupo de afectados por las nuevas políticas es "de su padre y de su madre"?

- ¿Cuál es la definición absoluta de "sistema" y cómo difiere de la que tienen los llamados "posmodernos"? ¿cuáles son los parámetros de una lucha para que se le considere "absurda" o "auténtica"? ¿cómo se definen los valores que son dignos de defender?

Podríamos continuar con este tipo de reflexiones a lo largo de todo el artículo. Pero pasemos a las conclusiones, que son otro aspecto que me llamó la atención. El autor concluye que para que la ciencia pueda volver a ser el arma poderosa que en otro tiempo fue para el progreso social, hay tres puntos que deben cumplirse:

1) Que la izquierda retome sus valores originales.
2) Que los datos vayan por delante de la teoría política.
3) Que la ciencia sea reconocida como cultura y los científicos como intelectuales.

 Ante esto, las preguntas que me vienen antes son:

¿Cuáles son los "valores originales" que la izquierda debería tener? ¿quién(es) serían las personas encargadas de determinar esos valores y basándose en qué criterios? ¿cómo podemos asegurarnos de que los datos vayan por delante de las creencias? ¿qué implicaciones tendría que la ciencia sea reconocida como cultura y los científicos como intelectuales? ¿qué mecanismo podría asegurar que así será? ¿hasta qué punto habría que hacer pasar a la ciencia de una herramienta para el progreso social a un fin en sí mismo?

Y con la idea de dar un primer paso para conseguir que la ciencia vuelva a ser un recurso valioso para el progreso social (tesis con la que concuerdo completamente), presento unas reflexiones finales:

1. ¿Cuáles son las causas fundamentales de que "el público" busque explicaciones fuera de la ciencia ahora más que nunca? ¿hasta qué punto realmente el público busca respuestas fuera de la ciencia ahora más que nunca? ¿hasta qué punto vivimos en una época especial en ese sentido? ¿qué otras épocas pudieran tener similitudes en este sentido y cómo se consiguió resolver el problema entonces?

2. ¿Qué herramientas tiene la ciencia / los científicos para acercar su información al público en este momento? ¿cuáles son los principales obstáculos que hay en dicha comunicación? ¿de qué forma se pueden sortear? ¿quiénes pueden ser aliados naturales en este proceso? ¿cómo se pueden tender puentes con ellos? ¿hasta qué punto es importante buscar gente de izquierda para conseguir el acercamiento de la ciencia y el consecuente progreso social? ¿qué pasaría si el requerimiento de que fuera "gente de izquierda" se eliminara?

3. ¿Qué planes estratégicos actuales van en concordancia (y podrían aprovecharse) para conseguir el acercamiento de la ciencia con el público? ¿cómo se puede potenciar su implementación? ¿cuáles son las tendencias globales que podrían aprovecharse para este fin?

4. ¿Qué puedes hacer tú desde tu círculo de influencia para contribuir con esta visión? ¿cómo puedes pasar de opinar / juzgar a contribuir?

La trampa de las famosas evaluaciones 360º: ni todo lo que brilla es oro ni todo lo opaco carece de valor

• Persigue con avidez los nuevos conocimientos, las nuevas habilidades y los nuevos métodos
• Conoce sus propias fortalezas y limitaciones
• Está personalmente comprometido con la estrategia
• Resuelve conflictos entre miembros del equipo
• Saca los conflictos a la superficie para su resolución
• Escucha de forma efectiva
• Da suficiente feedback
• Da feedback de forma precisa y justa
• Hace que las reuniones de trabajo sean experiencias memorables
• Presenta sus puntos de vista de manera convincente
• Persuade de manera efectiva para perseguir un objetivo común
• Comunica una visión inspiradora

Son algunos ejemplos de lo que podríamos encontrar si realizáramos una evaluación 360º de un compañero de trabajo o para nosotros mismos. Como su propio nombre lo indica, una evaluación de este tipo pretende dar feedback a una persona desde todos los puntos de vista posibles: desde 360º alredodor de ella. Esto, en una organización, quiere decir que se le valora desde sus superiores jerárquicos, sus iguales jerárquicos, sus subordinados, sus clientes y, desde luego, desde sí misma. Para ello, a todos los miembros de la organización que participan en el análisis de una persona se les invita a responder un cuestionario que valora distintas facetas de su persona: su orientación a resultados, su gestión de conflictos y trabajo en equipo, su visión estratégica, su capacidad de resolver problemas, su capacidad de aprender, etc.

La idea es brillante y es una técnica que se ha utilizado con mucho éxito en las organizaciones desde hace ya muchos años. Si nunca has pasado por un proceso de evaluación 360º, te recomiendo que busques pasar por la experiencia. Pero como dicen en inglés, toma los resultados "with a grain of salt" (esto es: con una pizca de reservas). Hay muchos riesgos asociados a tomarse con demasiada seriedad los resultados de un 360º que ilustraré con las siguientes preguntas:

- Quien te da los resultados, ¿te los da en frío o te va metiendo en contexto? ¿te da los resultados como le gustaría que se los dieran a ella?
- Si te dan los resultados simplemente mediante unos gráficos o tablas, ¿hasta qué punto eres capaz de interpretarlos? ¿sabes la composición de la gente que respondió (por ejemplo cuántos eran superiores jerárquicos, cuántos clientes, etc.)? ¿cómo es tu relación con la gente que respondió?
- ¿Cuántos de los que respondieron realmente te conocen lo suficiente como para responder con bases?
- ¿Los que respondieron se basaron en evidencias o en opiniones personales?
- ¿Los que respondieron pudieron estar influenciados por la opinión de otra persona, quizá un superior jerárquico?
- ¿La valoración es de un periodo de tiempo ordinario o pudo haber situaciones extraordinarias que modificaran sustancialmente los resultados?
- ¿Las preguntas realmente describen la naturaleza de tu trabajo?

Y la cuestión va más allá. Según una de las herramientas psicológicas más aceptadas en el mundo organizacional, llamada la ventana de Johari, nuestro potencial tiene cuatro "ventanas" que están divididas de acuerdo a dos variables: lo que conocemos/desconocemos de nostros mismos y lo que las demás personas conocen/desconocen sobre nosotros. Así, tenemos cuatro cuadrantes:

Ahora, si hacemos una reflexión rápida: ¿sobre qué cuadrantes estamos obteniendo respuestas cuando llevamos a cabo una valoración 360º?

- El cuadrante 1 está claramente incluido cuado hacemos la autovaloración y los demás nos valoran.
- El cuadrante 3 también está claramente incluido porque hay cosas que nosotros mismos desconocemos sobre nuestra forma de comportarnos pero los demás lo pueden ver con claridad.
- El cuadrante 2 NO ESTÁ INCLUIDO, ya que, según nuestra personalidad y formas de conducirnos, hay una mayor o menor proporción de conductas, habilidades, conocimientos, etc. que sabemos que tenemos pero que por la razón que sea, no los demostramos y, consecuentemente, las demás personas no pueden ver.
- El cuadrante 4, como es lógico, TAMPOCO ESTÁ INCLUIDO, en vista de que se trata de la potencialidad personal desconocida para todos.

De tal manera, la próxima vez que recibas resultados de una valoración 360º, además de las preguntas anteriores, te propongo que te hagas las siguientes:

- ¿De qué manera puedo procurar que las demás personas conozcan el potencial que sé que tengo pero que de momento les resulta invisible?
- ¿De qué manera puedo conocer mi propio potencial que, de momento, no tengo noción sobre él?
- ¿Hasta qué punto quiero cambiar la percepción aparente sobre mi persona?
- ¿Qué cosas concretas me gustaría cambiar ahora mismo y qué cosas puedo o quiero dejar tal como están independientemente de lo que los demás opinen?
- ¿Qué aspectos valorados están impidiendo que consiga mis propios objetivos dentro de la organización?
- ¿Cuál sería un primer paso en la dirección de mis objetivos?


Y aún más, para la segunda pregunta, puedes ahondar con los siguientes ejercicios:

- Involúcrate en actividades nuevas que te llamen la atención por la razón que sea.
- Lee sobre temas que no sepas nada pero que te llamen la atención.
- Rompe tus rutinas y observa qué nuevas formas de hacer las cosas inventas.
- Prueba alternativas distinas a las que normalmente tomas (para comer, caminos para ir a donde sueles ir, para dar paseos, para comprar cosas, etc.).
- Procura tratar con gente completamente distinta a ti.

Sobre estos ejercicios hay un libro muy interesante llamado Gimansia Cerebral en Acción de Marylin vos Savant, considerada una de las mujeres más inteligentes de su época.

Por último, recuerda que siempre tienes un arsenal de fortalezas sobre las cuales apoyar tus procesos de cambio, tal como lo reflexionamos en esta entrada.

La próxima vez que hagas un 360º, ¿volverías aquí a comentar los resultados? ¿Reflexionarías sobre hasta qué punto estás de acuerdo con el título de esta entrada?

Los motivadores: botones en el tablero de control de las personas

Ahora que mi pequeño de casi 11 meses ocupa gran parte de mi vida, me resulta muy interesante comprobar que incluso desde las más tiernas edades, las personas estamos ya preparadas con un tablero de control lleno de "botones de colores" que, al apretarlos, vemos efectos inmediatos.

Si a Gael (mi niño) le muestro su biberón a horas a las que sé que tiene hambre, lo busca con desesperación. Si hago sonar la leche dentro del biberón, se vuelve loco. Si le muestro un juguete nuevo, capto su atención por unos instantes y le dan ganas de tener ese juguete para morderlo, tocarlo y conocerlo mejor. Si aparezco en la guardería después de 8 horas que lleva ahí, quiere venir a mi lo más rápido posible. Son tres ejemplos de motivadores.

El término motivación tiene su raíz muy clara en el latín "motoris" (que mueve) y eso es exactamente lo que le pasa a Gael. Ciertos "motivadores" lo mueven a hacer cosas. Si a los casi 11 meses eso es tan evidente, lo sigue siendo en resto de nuestras vidas. Lo único que cambia es la complejidad de esos "tableros de control" que se llenan de más y más "botones de colores".

La mayoría de nosotros ni siquiera somos conscientes de la configuración y tamaño de esos tableros que nos mueven. Y eso es (al menos en parte) lo que en ocasiones nos lleva a estar "desmotivados" ante alguna situación concreta. El trabajo de un coachee (un cliente de coaching) es encontrar mediante ejercicios de "self-coaching" o la ayuda de un coach, esos botones para activar su interés y acciones hacia los objetivos que se ha propuesto.

Pero veamos ejemplos más adultos. ¿Qué me motiva a mi a escribir este blog? Al hacer un ejercicio de reflexión, me doy cuenta de que hay varios botones:

- Mi necesidad intelectual de explicarme a mi mismo y a las demás personas el por qué de las cosas que observo.
- Mi deseo de ser útil a quienes me leen.
- Mi deseo de crearme una "marca personal" en aquello a lo que me dedico profesionalmente.
- Mi deseo de ejercer como coach, formador, consultor.

Hay unos cuantos botones ahí presentes. Ahora veamos un ejercicio. Piensa en algo en lo que te sientas particularmente "sin motivación". Ahora hazte las siguientes preguntas y respóndelas con sinceridad:

- ¿Qué objetivo persigo en esa situación? / ¿qué quiero concretamente que suceda?
- ¿A qué se debe que ese objetivo sea relevante para mi? / ¿en qué radica la importancia de ese objetivo para mi?
- Si es un objetivo relevante, ¿qué haría falta que yo haga para ayudar a que se cumpla ese objetivo? ¿qué puedo hacer directa o indirectamente para ello?
- ¿Qué efectos de colaboración tendrían mis acciones en los demás? ¿a quién le vendrían bien mis acciones?
- ¿Cómo me voy a sentir yo en términos de satisfacción personal / profesional cuando haya llevado a cabo las acciones?
- ¿Qué posibles beneficios a algún grupo de personas tendrán mis acciones?
- ¿Qué posible reconocimiento recibirían mis acciones?
- ¿Qué nivel de interés para mi tienen esas acciones? ¿y alguna otra acción relacionada?
- ¿Cómo podría disfrutar más de esas acciones? ¿qué puedo cambiar en mi forma usual de hacer las cosas?
- ¿Cómo podría "gamificar" mis acciones? (convertirlas en un juego)
- ¿Con quién podría compartir mis acciones?
- ¿Qué apoyos lograría con mis acciones?
- ¿A largo plazo, qué me sería más fácil si llevo a cabo estas acciones?

¡Éxito en tu auto descubrimiento de tu tablero de control!

Los dos ingredientes de la felicidad: haz tu propia mezcla

Esta mañana me encontré con un artículo donde sugieren varios "consejos" para "mantenerse feliz" según varios psicólogos, entre los cuales están el meditar, disfrutar del entorno natural, las actividades culturales, invertir dinero en los demás y el voluntariado, adicionalmente a tener una actitud y una visión general ante la vida "positiva" donde se agradezca y disfrute de lo que se tiene en la vida. El artículo completo se puede consultar aquí.

Pero el tema de la felicidad es lo suficientemente amplio como para admitir esa y mchas otras interpretaciones, como por ejemplo la que yo mismo sugerí en este otro post. Una aproximación de las que me parecen más completas es la que hizo Punset en su serie de libros "Viaje a..." (el amor, la felicidad). Este post va de mi lectura (mi interpretación) de esas obras. Según entiendo, la felicidad (en pareja y a nivel individual) se da en gran medida - y contrario a lo que ofrecen en el primer artículo del que hablé donde dicen que tiene un componente genético - en función de dos cosas: 1) el placer momentáneo (o "rueda hedónica" como lo llaman otros) y 2) los proyectos de vida a medio y largo plazo.

La "rueda hedónica", desde un punto de vista matemático, funciona como una función impulso donde la felicidad es muy intensa por un tiempo muy limitado pero desaparece casi tan rápido como aparece y nos devuelve al mismo nivel de felicidad que teníamos antes (pensemos en una comida deliciosa, el placer de comprar algo, beber un buen vino, etc.). Gráficamente sería algo así:

Sin embargo, los proyectos dejan una felicidad mucho más permanente, de la cual nos sentimos orgullosos a largo plazo  (pensemos en conseguir correr un maratón, conseguir hablar un idioma extranjero, aprender alguna habilidad informática, construir un hogar, etc.). El gráfico de felicidad en este caso sería algo así:

Si seguimos por el lenguaje matemático, tendríamos que :

Condición necesaria para ser feliz = sumatoria infinita de momentos placenteros fugaces.

Es la condición necesaria porque sin ella, no puede sembrarse la felicidad. Es decir, sin placeres no hay felicidad. Pero los placeres no son universales. Lo que para uno algo es un placer, para otro puede resultar un tormento. Entonces esta sumatoria de momentos placenteros se plantea como aquellos momentos que, a nivel personal, dan satisfacción fugaz.

Por otro lado:

Condición suficiente para ser feliz = sumatoria de aquellos proyectos de vida que proporcionan satisfacción duradera y sentido de trascendencia.

Esta es la condición suficiente porque sin ella, los placeres de la "rueda hedónica" se disipan en el tiempo y la sensación de propósito en la vida es muy frágil.


La fórmula de la felicidad propuesta entonces, es la sumatoria de momentos placenteros fugaces más la sumatoria de proyectos de vida trascendentes y continuados.


La combinación de ambos componentes de la felicidad se ve de esta manera gráfica (mucho más interesante que ambos gráficos anteriores porque tiene tanto cimas como pequeños descensos, pero siempre hay una tendencia ascendente):

Esta es una fórmula que no solo tiene incrementos duraderos sino también ese punto de grandes momentos puntuales.

Ahora bien, desde el coaching, ¿cómo podemos facilitar que la gente busque ambos componentes de la felicidad? A continuación, propongo algunas preguntas y ejercicios:

Para poner en marcha la "rueda hedónica" y/o encontrar ideas de proyectos que vayan en consonancia con los principios valores y fortalezas individuales:

- ¿En qué situaciones sientes "las pilas recargadas"?
- ¿Qué cosas de las que haces te hacen sentir particularmente feliz?

- ¿Qué te sale bien y fácil?
- ¿Qué harías todo el tiempo si pudieras?
- ¿En dónde te gustaría jubilarte y por qué?
- ¿Qué super poderes le dirías a un niño pequeño que tienes para explicarle tus cualidades? ¿en qué las usarías si pudieras?
- ¿Qué personaje histórico te gustaría conocer y de qué hablarías con él/ella?
- ¿A qué te dedicarías si te sacaras la lotería?
- ¿Qué ONG pondrías si tuvieras oportunidad?
- ¿A qué invitarías a tus amigos para el día más divertido del mundo?


- Si lo que tienes ahora no te gusta ¿cómo crees que debería ser?
- ¿Qué te gustaría que pasara hoy que no esté pasando? 
- ¿Habría algo que de tener más / menos marcaría alguna diferencia en tu vida? 
- ¿Qué estás soportando o tolerando actualmente que no te haga feliz? 
- ¿Qué te pondría una sonrisa en la cara? 
- ¿Qué te gustaría que dijera tu epitafio? 

 Para encontrar respuestas al por qué no has emprendido esos proyectos:


- ¿Desde hace cuánto vienes pensando hacer eso que te encanta? 
- ¿Qué pasaría si lo hicieras? 
- ¿Qué pasa si no lo haces? 
- ¿Qué te hace falta para estar listo? 
- ¿Qué tienes que dejar de hacer para poder ponerte con eso? 
- ¿Qué te acercaría al inicio de eso que querrías hacer? 
- Seamos fatalistas, ¿qué es lo peor que podría pasar? 
- ¿Qué sería lo mejor de lograrlo? 
- ¿Qué sería lo peor de no lograrlo? 

¡Felices ejercicios!

¿Cómo poner "tu granito de arena" para contribuir con un mejor futuro?

Esta tarde me encontré con un resumen de lo hablado en el foro de Davos respecto a los riesgos mundiales de cara al 2016 y no hay grandes sorpresas: pérdida de biodiversidad, la crisis del agua, el caos climático, la crisis energética y la inmigración involuntaria. Pero en el resumen que leí, el cual se puede consultar aquí, plantea algunas reflexiones muy interesantes:

1. La palabra favorita durante el informe de Davos ya no es "crecimiento" sino "resiliencia". En tercer y cuarto lugar tenemos "sostenibilidad" e "inequidad" y el quinto puesto lo tiene "límites".

2. Uno de los conceptos más interesantes de los que se habla en el resumen, es la disparidad que hay entre las opiniones de los líderes y las líderes, así como en el grupo de edad de menores de 30 y mayores de 30. Los autores del documento atribuyen esas diferencias de opinión a la mayor empatía tanto de mujeres como de menores de 30 por pertenecer ambos grupos a los menos favorecidos en el orden socioeconómico actual. Además, se hace notar la sobrerepresentación de un perfil muy concreto en estas cuestiones: los hombres mayores empresarios y economistas. De esa manera, las conclusiones de un foro tan importante se ven claramente condicionadas por el perfil de los protagonistas.

3. La tercera gran conclusión es que varios de esos problemas se realimentan entre sí. Y el "tratamiento" que se les da por los líderes actuales (no empáticos en su mayoría), más que solventarlos, consiste en adaptarnos a dichos problemas.

Desde el coaching, nos interesan particularmente aquellos conceptos en los que podemos trabajar con miras a un mejor futuro. Hagamos un análisis causa - efecto sobre las palabras clave del foro (mencionadas arriba) para ver en dónde se pueden concentrar los esfuerzos mediante el coaching:

 Algunas relaciones que podemos encontrar en estos conceptos son:

a. Deseamos un crecimiento compartido solidariamente para que todos - y ya no solo un ínfimo porcentaje de la población - tengamos más y mejores recursos  (crecimiento+equidad). Llamemos a este tipo de crecimiento "crecimiento solidario".
b. El crecimiento solidario también debe darse, de la mano de una mayor responsabilidad por el medio ambiente para poder subsistir, es decir, adaptándonos y evitando el colapso (crecimiento solidario+sostenibilidad). A esto podemos llamarlo "crecimiento solidario y responsable".
c. Adicionalmente, nos encontramos que estamos acabando con varios de los recursos de los que disponíamos tradicionalmente y que estamos pagando un alto precio por ello. Por tanto, es necesario sacar "fuerzas de flaqueza" para sobrevivir y adaptarnos. A esto lo llamaremos "crecimiento solidario y responsable mediante la resiliencia" (crecimiento solidario y responsable+límites+resiliencia).

Ahora la pregunta: ¿qué características tiene una persona que puede promover ese tipo de crecimiento?

- La primera de ellas nos fue facilitada por el autor del artículo de Davos: la empatía para poder ponerse en los zapatos de todos los involucrados en los esfuerzos (y no solo los privilegiados).
- La segunda es la responsabilidad, entendida como la "habilidad" de escoger la "respuesta" que damos al entorno. Esta habilidad es, en la práctica, lo que conocemos también como proactividad.
- Por último, una persona / organización resiliente, se fortalece de las experiencias complicadas. Para ello, no se me ocurre una competencia más importante que el aprendizaje.

Así, podríamos reformular el diagrama de espina de pescado de esta manera:

Y para completar la idea, faltaría saber cómo podemos ejercitar las tres competencias centrales  todas las personas que estamos interesadas en colaborar con la consecución del objetivo. Para ello, tenemos algunos ejercicios de proactividad como este o este, empatía y aprendizaje.

¿Y tú, cómo te planteas colaborar?