La detección de necesidades: la clave está en la necesidad de cambio. Spoiler: no existe la "generación de necesidades".

 Muchas veces en mis formaciones y proyectos lo he comentado: un buen comercial/consultor debe ser capaz de hacer una detección de necesidades casi perfecta, independientemente su conocimiento del sector o la propuesta de valor de su empresa. Es decir, si yo entro a trabajar en una empresa de un sector que desconozco, pero entiendo el principio básico de la venta consultiva , debería poder hacer visitas de detección de necesidades desde el primer día con excelentes resultados. ¿Por qué? Veamos:

- La detección de necesidades siempre se basa en el cliente, no en nosotros.

- La estructura de las preguntas de detección de necesidades es siempre la misma. Lo que cambia es únicamente el tema.

- Durante una visita de detección de necesidades, el cliente idealmente, debería hablar al menos el doble que el comercial. Todo el tiempo que el comercial esté hablando, será tiempo que se perderá de entender las necesidades del cliente.

- La competencia para hacer preguntas poderosas, una vez adquirida, se puede usar transversalmente. Es decir, podemos construir buenas preguntas en cualquier entorno.

- Si hemos sido al menos clientes de lo que vendemos, podemos anticiparnos a los posibles puntos finos que pueden interesarle a nuestros interlocutores.

Dicho esto, empieza a resultar evidente de que, para hacer una buena detección de necesidades, hace falta tener un marco de trabajo bien estructurado. A partir de ahí, entra el arte de crear preguntas poderosas que nos ayuden a cumplir los objetivos que llevamos a esta primera reunión de detección de necesidades. Y ¿qué objetivos son esos?. Típicamente, podemos citar:

1. Presentarnos como un posible partner para nuestros clientes en todo lo relativo a la solución que vendemos.

2. Generar confianza a nivel persona y a nivel organización.

3. Ser capaces de indagar y recopilar la información necesaria para poder construir una propuesta de valor que haga que al cliente le merezca la pena cambiar de proveedor (en clientes nuevos) o iniciar un proceso de compra (clientes ya adquiridos).

4. Ayudar al interlocutor a que adquiera conciencia sobre la urgencia de cambio (de proveedor / de situación). Un cliente nunca iniciará un proceso de compra si no siente esta urgencia / necesidad. Y no nos engañemos, no existe la llamada "generación de necesidades" al igual que no existe la "generación espontánea" en la naturaleza. No existen las varitas mágicas que "imbuyan" necesidades a los clientes. Lo que hay es nuestro talento para ayudar a tomar conciencia de las necesidades no priorizadas actualmente o no contempladas.

5. Conseguir compromiso para que los clientes tomen un siguiente paso en el proceso de compra.

Ahora bien, ¿qué estructura es la más adecuada para hacer una visita de este tipo?

1. Hacer una presentación de la reunión. Para esto presentaremos la situación que dio pie a la reunión, por qué merece la pena estos minutos que nos otorgan y la estructura que pretendemos llevar en la reunión. Todo ello, lo habremos preparado durante nuestra preparación de la interacción comercial.

2. Utilizar los factores relacionales que hemos visto en esta entrada.

3. Plantear la necesidad de conocer más sobre el negocio del cliente para poder valorar la posible relación comercial.

4. Llevar a cabo la detección de necesidades mediante preguntas. Para esto podemos utilizar un banco de preguntas predefinido, pero flexible. Este banco de preguntas lo retomaremos a continuación.

5. Hacer un resumen sobre lo investigado y conseguir el compromiso del cliente para un siguiente paso.

En cuanto al banco de preguntas, veamos los cinco aspectos que te propongo para investigar:

Pasado y foto completa: Queremos saber de dónde viene el cliente y cuál es la naturaleza de su negocio. En ocasiones, esto nos llevará a preguntar también sobre planes futuros. 

Realidad actual y "dolores": Queremos saber, con todo el nivel de detalle posible, cómo funcionan los aspectos del negocio del cliente y, sobre todo, cuáles no están funcionando al 100%. A esos en concreto, los solemos llamar "dolores". Son ellos los que ayudarán a que el cliente adquiera conciencia de su necesidad de cambio.

Impacto de los problemas y dolores: Queremos ayudarle al cliente a cuantificar el nivel dolor de sus problemas. El nivel de conciencia que adquiera, será directamente proporcional a su compromiso de iniciar un proceso de compra.

Los objetivos concretos del cliente: Aquí el cliente dibujará cómo debería funcionar su proceso ideal. Qué le solucionaría sus problemas actuales.

Conocer los "entresijos" del proceso de toma de decisión: Queremos entender aspectos clave de la operativa del proceso de toma de decisión: presupuesto, plazos, actores en el proceso, posibles obstáculos, etc..

Y ahora que tenemos clara la estructura, vamos a centrarnos en la claves para que hagas tu propio banco de preguntas:

- ¿De qué va el negocio del cliente?

- ¿Por qué los clientes de tu cliente los eligen a ellos y no a otra empresa?

- ¿Qué papel desempeñan tus soluciones en su negocio?

- ¿Cómo está funcionando actualmente el proceso de tu cliente donde tus soluciones encajarían?

- ¿Qué pasa cuando lo que tu le vendes a tu cliente no funciona como debería?

- ¿Cuánto afecta y cómo de frecuente es que no funcione como debería?

- ¿Cómo debería funcionar su proveedor ideal?

- ¿Qué capacidades necesita para que sus procesos puedan ir mejor?

- ¿Quiénes deberían estar involucrados en un proceso de cambio?

- ¿Qué presupuesto típicamente le dedicarían a solucionar sus necesidades?

- ¿Hasta cuándo se pueden permitir seguir igual?

- ¿Cuáles son los puntos finos en el proceso de cambio (factores críticos de éxito)?

- ¿Cuáles serían los siguientes pasos?

Como recordatorio, la preguntas poderosas deben invitar al interlocutor a un pensamiento profundo, que no sea capaz de contestar con un sí o no, que traten temas importantes y específicos, que inviten a la reflexión y a la toma de conciencia. Para mayores detalles, te recomiendo esta otra entrada.

Por último, es muy importante recordar que tu propuesta de valor se basará en el input de tu detección de necesidades. Todos los huecos que queden en esta investigación, serán huecos que tendrá tu propuesta de valor. Si utilizamos la famosa metáfora de la cremallera, lo que no consigas detectar durante esta detección, serán dientes que le faltarán a la cremallera. Y ya sabemos lo que pasa cuando a una cremallera le faltan dientes.

Y tú, ¿cuántas preguntas puedes hacer para cada uno de los cinco aspectos fundamentales de la estructura que hemos visto? ¿qué preguntas nunca se te habían ocurrido? ¿cuáles utilizas más, cuáles menos, cuáles nada y cuáles quizá demasiado? ¿cómo puedes hacer más "poderosas" tus preguntas para conseguir mejor información? ¿hasta qué punto eres capaz de investigar a fondo y no quedarte en la superficie? ¿qué problemas te encuentras durante esta fase y cómo pretendes dar el siguiente paso?

Las preguntas pertinentes respecto a la "Employee Value Proposition"

Estoy comprobando (con asombro y algo de horror) que hace cuatro años que no publicaba nuevas entradas en este blog que tan importante ha sido y es para mi. Me ha acompañado en mi camino como Consultor, Formador y Coach desde hace 9 años y me ha permitido reflejar mis inquietudes desde el Coaching.

Este día quiero acabar con el ayuno y volver a apoyarme en él para plasmar algunas "preguntas pertinentes" y reflexiones en general en relación al tema de las "Employee Value Proposition" (EVP) (propuesta de valor para empleados).

Primero, hagamos un pequeño repaso a lo que es una EVP. Según Michael Paige, el concepto es:

"An employee value proposition (EVP) is the unique set of benefits that an employee receives in return for the skills, capabilities, and experience they bring to a company. An EVP is about defining the essence of your company – how it is unique and what it stands for." (a grandes rasgos: un conjunto de beneficios único que un empleado recibe como retribución a las habilidades, capacidades y experiencia que aportan a la compañía. Una EVP trata sobre la definición de la esencia de la compañía, su ADN y lo que valora".

Los primeros ejemplos de EVP que se encuentran en Google van por las líneas de:

• “We're building a company people love. ... (estamos construyendo una empresa que le encanta a la gente)
• “We work hard, throw Nerf darts even harder, and have a whole lot of fun.” – ... (trabajamos duro, tiramos dardos más duro y nos divertimos).
• “At Goldman Sachs, you will make an impact.” – ... (generarás un impacto aquí...)
• “Do cool things that matter.” – (haz cosas "cool" que importan).

Así, visto lo visto, empezaré comentando que he comprobado (recientemente y en primera persona), una vez más y con pesar, que las "Propuestas de Valor" de los departamentos de Recursos Humanos quedan estupendamente en las Intranet de las empresas, en las firmas de los emails y en los medios, pero que no siempre tienen un sustento real por detrás. Y no es un tema de Recursos Humanos. Es un tema de toda la organización. Es un tema de alineamiento estratégico. Es un tema de lo que realmente significa que una organización esté centrada en el empleado, generando valor a los clientes internos como parte de la cadena de valor a los clientes externos.

De hecho, se ha llegado a establecer una fórmula que liga la satisfacción de los empleados con su compromiso con la compañía, con su productividad y, finalmente, con la satisfacción de los clientes externos, con su consecuente incremento en rentabilidad. Es decir, la satisfacción de los empleados conduce a la rentabilidad de una manera cuantificable y directa. Y eso, solo visto del lado de la empresa. De ahí la importancia de una Employee Value Proposition.

Así, plantearé unas cuantas preguntas a nivel organización y a nivel personal:

Para la organización (y centrando el tiro especialmente en el desarrollo de las personas):

- ¿Hasta qué punto cada parte de la declaración de la "employee value proposition" está sustentada en una estrategia ejecutable y con acciones en marcha?

- ¿Hasta qué punto, más allá de las herramientas para registrarlo, se comprueba que los empleados disponen de formación relevante, acciones on-the-job y coaching desde sus responsables?

- ¿Hasta qué punto existe una relación de causalidad entre la EVP y el resto de los departamentos? ¿Cómo se puede comprobar que la hay?

- ¿Qué indicadores de desarrollo del empleado están en marcha? ¿o hasta qué punto se pretende que una EVP se mida a través de indicadores tradicionales como dinero / tiempo?

- ¿Cuándo se considera que los empleados están lo suficientemente formados? ¿con qué criterios se toma esa decisión? ¿en qué momento la formación pasa a ser "el eslabón más débil" de la maquinaria?

Para las personas:

- ¿Hasta qué punto es importante que la EVP vaya alineada a tus necesidades y esté siendo ejecutada en realidad?

- ¿Cómo te imaginas que debería reflejarse la EVP en tu día a día?

- ¿Qué estás dispuesto/a a hacer si hay discrepancias considerables entre lo que tú consideras que debería ser la EVP y lo que realmente hay en marcha?

- ¿En qué punto empieza a ser válido que la EVP se quede en un concepto y no en acciones ejecutables?

- ¿Cómo puedes contribuir para que la EVP se haga más real en tu organización?

Y concluyo esta breve, pero necesarísima entrega (para mí) contestando en lo que a mí respecta. No es lo que acostumbro en este blog, pero me permitiré hacer una excepción:

He descubierto que, a nivel personal, quiero involucrarme con organizaciones que su EVP sea tangible y responda a mis necesidades como empleado, profesional e integrante de la sociedad. ¿Es pertinente mi petición? Ya lo iré contando según vaya descubriendo la respuesta.

Los dos ingredientes de la felicidad: haz tu propia mezcla

Esta mañana me encontré con un artículo donde sugieren varios "consejos" para "mantenerse feliz" según varios psicólogos, entre los cuales están el meditar, disfrutar del entorno natural, las actividades culturales, invertir dinero en los demás y el voluntariado, adicionalmente a tener una actitud y una visión general ante la vida "positiva" donde se agradezca y disfrute de lo que se tiene en la vida. El artículo completo se puede consultar aquí.

Pero el tema de la felicidad es lo suficientemente amplio como para admitir esa y mchas otras interpretaciones, como por ejemplo la que yo mismo sugerí en este otro post. Una aproximación de las que me parecen más completas es la que hizo Punset en su serie de libros "Viaje a..." (el amor, la felicidad). Este post va de mi lectura (mi interpretación) de esas obras. Según entiendo, la felicidad (en pareja y a nivel individual) se da en gran medida - y contrario a lo que ofrecen en el primer artículo del que hablé donde dicen que tiene un componente genético - en función de dos cosas: 1) el placer momentáneo (o "rueda hedónica" como lo llaman otros) y 2) los proyectos de vida a medio y largo plazo.

La "rueda hedónica", desde un punto de vista matemático, funciona como una función impulso donde la felicidad es muy intensa por un tiempo muy limitado pero desaparece casi tan rápido como aparece y nos devuelve al mismo nivel de felicidad que teníamos antes (pensemos en una comida deliciosa, el placer de comprar algo, beber un buen vino, etc.). Gráficamente sería algo así:

Sin embargo, los proyectos dejan una felicidad mucho más permanente, de la cual nos sentimos orgullosos a largo plazo  (pensemos en conseguir correr un maratón, conseguir hablar un idioma extranjero, aprender alguna habilidad informática, construir un hogar, etc.). El gráfico de felicidad en este caso sería algo así:

Si seguimos por el lenguaje matemático, tendríamos que :

Condición necesaria para ser feliz = sumatoria infinita de momentos placenteros fugaces.

Es la condición necesaria porque sin ella, no puede sembrarse la felicidad. Es decir, sin placeres no hay felicidad. Pero los placeres no son universales. Lo que para uno algo es un placer, para otro puede resultar un tormento. Entonces esta sumatoria de momentos placenteros se plantea como aquellos momentos que, a nivel personal, dan satisfacción fugaz.

Por otro lado:

Condición suficiente para ser feliz = sumatoria de aquellos proyectos de vida que proporcionan satisfacción duradera y sentido de trascendencia.

Esta es la condición suficiente porque sin ella, los placeres de la "rueda hedónica" se disipan en el tiempo y la sensación de propósito en la vida es muy frágil.


La fórmula de la felicidad propuesta entonces, es la sumatoria de momentos placenteros fugaces más la sumatoria de proyectos de vida trascendentes y continuados.


La combinación de ambos componentes de la felicidad se ve de esta manera gráfica (mucho más interesante que ambos gráficos anteriores porque tiene tanto cimas como pequeños descensos, pero siempre hay una tendencia ascendente):

Esta es una fórmula que no solo tiene incrementos duraderos sino también ese punto de grandes momentos puntuales.

Ahora bien, desde el coaching, ¿cómo podemos facilitar que la gente busque ambos componentes de la felicidad? A continuación, propongo algunas preguntas y ejercicios:

Para poner en marcha la "rueda hedónica" y/o encontrar ideas de proyectos que vayan en consonancia con los principios valores y fortalezas individuales:

- ¿En qué situaciones sientes "las pilas recargadas"?
- ¿Qué cosas de las que haces te hacen sentir particularmente feliz?

- ¿Qué te sale bien y fácil?
- ¿Qué harías todo el tiempo si pudieras?
- ¿En dónde te gustaría jubilarte y por qué?
- ¿Qué super poderes le dirías a un niño pequeño que tienes para explicarle tus cualidades? ¿en qué las usarías si pudieras?
- ¿Qué personaje histórico te gustaría conocer y de qué hablarías con él/ella?
- ¿A qué te dedicarías si te sacaras la lotería?
- ¿Qué ONG pondrías si tuvieras oportunidad?
- ¿A qué invitarías a tus amigos para el día más divertido del mundo?


- Si lo que tienes ahora no te gusta ¿cómo crees que debería ser?
- ¿Qué te gustaría que pasara hoy que no esté pasando? 
- ¿Habría algo que de tener más / menos marcaría alguna diferencia en tu vida? 
- ¿Qué estás soportando o tolerando actualmente que no te haga feliz? 
- ¿Qué te pondría una sonrisa en la cara? 
- ¿Qué te gustaría que dijera tu epitafio? 

 Para encontrar respuestas al por qué no has emprendido esos proyectos:


- ¿Desde hace cuánto vienes pensando hacer eso que te encanta? 
- ¿Qué pasaría si lo hicieras? 
- ¿Qué pasa si no lo haces? 
- ¿Qué te hace falta para estar listo? 
- ¿Qué tienes que dejar de hacer para poder ponerte con eso? 
- ¿Qué te acercaría al inicio de eso que querrías hacer? 
- Seamos fatalistas, ¿qué es lo peor que podría pasar? 
- ¿Qué sería lo mejor de lograrlo? 
- ¿Qué sería lo peor de no lograrlo? 

¡Felices ejercicios!

¿Cómo poner "tu granito de arena" para contribuir con un mejor futuro?

Esta tarde me encontré con un resumen de lo hablado en el foro de Davos respecto a los riesgos mundiales de cara al 2016 y no hay grandes sorpresas: pérdida de biodiversidad, la crisis del agua, el caos climático, la crisis energética y la inmigración involuntaria. Pero en el resumen que leí, el cual se puede consultar aquí, plantea algunas reflexiones muy interesantes:

1. La palabra favorita durante el informe de Davos ya no es "crecimiento" sino "resiliencia". En tercer y cuarto lugar tenemos "sostenibilidad" e "inequidad" y el quinto puesto lo tiene "límites".

2. Uno de los conceptos más interesantes de los que se habla en el resumen, es la disparidad que hay entre las opiniones de los líderes y las líderes, así como en el grupo de edad de menores de 30 y mayores de 30. Los autores del documento atribuyen esas diferencias de opinión a la mayor empatía tanto de mujeres como de menores de 30 por pertenecer ambos grupos a los menos favorecidos en el orden socioeconómico actual. Además, se hace notar la sobrerepresentación de un perfil muy concreto en estas cuestiones: los hombres mayores empresarios y economistas. De esa manera, las conclusiones de un foro tan importante se ven claramente condicionadas por el perfil de los protagonistas.

3. La tercera gran conclusión es que varios de esos problemas se realimentan entre sí. Y el "tratamiento" que se les da por los líderes actuales (no empáticos en su mayoría), más que solventarlos, consiste en adaptarnos a dichos problemas.

Desde el coaching, nos interesan particularmente aquellos conceptos en los que podemos trabajar con miras a un mejor futuro. Hagamos un análisis causa - efecto sobre las palabras clave del foro (mencionadas arriba) para ver en dónde se pueden concentrar los esfuerzos mediante el coaching:

 Algunas relaciones que podemos encontrar en estos conceptos son:

a. Deseamos un crecimiento compartido solidariamente para que todos - y ya no solo un ínfimo porcentaje de la población - tengamos más y mejores recursos  (crecimiento+equidad). Llamemos a este tipo de crecimiento "crecimiento solidario".
b. El crecimiento solidario también debe darse, de la mano de una mayor responsabilidad por el medio ambiente para poder subsistir, es decir, adaptándonos y evitando el colapso (crecimiento solidario+sostenibilidad). A esto podemos llamarlo "crecimiento solidario y responsable".
c. Adicionalmente, nos encontramos que estamos acabando con varios de los recursos de los que disponíamos tradicionalmente y que estamos pagando un alto precio por ello. Por tanto, es necesario sacar "fuerzas de flaqueza" para sobrevivir y adaptarnos. A esto lo llamaremos "crecimiento solidario y responsable mediante la resiliencia" (crecimiento solidario y responsable+límites+resiliencia).

Ahora la pregunta: ¿qué características tiene una persona que puede promover ese tipo de crecimiento?

- La primera de ellas nos fue facilitada por el autor del artículo de Davos: la empatía para poder ponerse en los zapatos de todos los involucrados en los esfuerzos (y no solo los privilegiados).
- La segunda es la responsabilidad, entendida como la "habilidad" de escoger la "respuesta" que damos al entorno. Esta habilidad es, en la práctica, lo que conocemos también como proactividad.
- Por último, una persona / organización resiliente, se fortalece de las experiencias complicadas. Para ello, no se me ocurre una competencia más importante que el aprendizaje.

Así, podríamos reformular el diagrama de espina de pescado de esta manera:

Y para completar la idea, faltaría saber cómo podemos ejercitar las tres competencias centrales  todas las personas que estamos interesadas en colaborar con la consecución del objetivo. Para ello, tenemos algunos ejercicios de proactividad como este o este, empatía y aprendizaje.

¿Y tú, cómo te planteas colaborar?