Armando juego: resuelve dudas y objeciones antes de cerrar y fijar siguientes pasos en la relación comercial

 ¿Cuántas veces te ha pasado que estás hablando con un/a comercial, que te ha dado buena impresión, te sientes cómodo/a, sientes que ha habido química, te ha hecho una buena presentación de beneficios según tus necesidades, todo marcha bien...pero la conversación se sigue alargando y empiezas a sentir que no va a terminar nunca? O quizá te ha pasado que termina todo bien pero te surgen dudas sobre cómo serían los siguientes pasos para empezar a disfrutar de ese producto o servicio del que has estado hablando. Nos encontramos ante una omisión de la última fase, pero no menos importante, del ciclo comercial.

El porqué una buena proporción de comerciales pasa de puntillas por esta fase, no está claro. Puede ser falta de asertividad, miedo al rechazo, falta de conciencia o una combinación de varias.

La orientación a los resultados no quiere decir centrarse en los números. Quiere decir, conducir el final de un ciclo comercial de manera que no tenga que ser el cliente o las circunstancias quien dicten dicho final. Quiere decir:

- Que el cliente tenga la sensación de que sabemos por dónde hay que dar los últimos pasos.

- Que el cliente se sienta cómoda/o con la decisión que está tomando.

- Que los últimos cabos sueltos se aten.

- Que se haga visible un plan de implementación / de compra.

- Que se visualice cómo será la relación cliente-proveedor a partir de la firma de un contrato.

- Que se puedan seguir cumpliendo los objetivos comerciales a corto y medio plazo, gracias a unas bases establecidas.

- Que siempre haya un siguiente paso en marcha, dado que existe una relación de "partenariado" entre el cliente y el proveedor.

Para ello, y volviendo a referirnos a esta entrada, donde, basados en los factores relacionales y los perfiles de personalidades hemos clasificado a los tipos de comprador, hemos de adaptar nuestros esfuerzos para acompañar a nuestros interlocutores en ese "último kilómetro" del camino.

Pero primero lo primero: hay que solucionar todas las dudas y objeciones. Existen muchas variantes del modelo de gestión de objeciones e insatisfacciones, pero la esencia es la misma:

- Aceptar que lo que nos comunican es importante para nuestros interlocutores (lo cual es diametralmente opuesto a lo que estamos acostumbrados). En un momento profundizaremos.

- Escuchar y profundizar en lo que hay "detrás" de la objeción / insatisfacción inicial. Este es el momento de, realmente, llegar al quid de la cuestión. La mayoría de las veces la objeción inicial es solo una parte o una pantalla de lo que realmente preocupa a nuestros interlocutores.

- Repetir el ciclo de los dos primeros pasos las veces que sea necesario hasta tener un entendimiento completo de la situación del interlocutor.

- Ofrecer una solución al problema, mediante una propuesta y adquiriendo el compromiso del interlocutor.

Pero vayamos con el primer paso que es, con diferencia, el que más nos saca de nuestra zona de confort y veamos un ejemplo para ilustrarlo al máximo: un cliente nos llama por teléfono, claramente enfadado porque le hemos entregado una serie de facturas que no corresponden con lo que esperaba (ya sea porque tienen errores o porque hemos cambiado nuestra forma de facturar). Tenemos varias opciones:

a) Decirle que es la primera vez que pasa y que debería ser tolerante.

b) Decirle que es imposible que eso sea así.

c) Decirle que no es para tanto el problema.

d) Decirle, sin escuchar nada más, lo que tiene que hacer.

e) Decirle que nos extraña mucho la situación.

f) Decirle que no llevamos nosotros el tema de la facturación.

g) Decirle que no es nuestra culpa que (lo que sea).

h) Parafrasear lo que nos ha dicho, reflejando sus emociones y poniéndonos en su lugar (guiño empático).

Como podremos adivinar, las soluciones a "a" la "g", son algunos de los llamados "13 malditos": aleccionar, negar, minimizar, ponerse de perfil, culpar, juzgar... mientras que la opción "h" es una acción para reconocer que entendemos (sin necesariamente compartir) la valoración de la situación que hacen nuestros interlocutores. No estamos validando, ni simpatizando, ni tampoco disculpándonos. Simplemente nos "ponemos las gafas" de nuestros interlocutores para ver las cosas desde su punto de vista. 

Para conseguir este reconocimiento, los pasos son sencillos (que no fáciles):

1. Parafrasear literalmente (haciendo un reflejo, en nuestras propias palabras, de lo literal).

2. Parafrasear emocionalmente (haciendo un reflejo, en nuestras propias palabras, de lo emocional).

3. Opcionalmente hacer un guiño empático en el que damos a entender que nos ponemos en su lugar.

Veamos algunos ejemplos:

"Entiendo que la factura no corresponde con lo que esperabas y que te ha pillado de sorpresa".

"Ya veo, no te esperabas estos cambios en las facturas y te pilla con el pie cambiado".

"Me imagino la sorpresa de ver que las facturas no son como todos los meses".

"Ya, a mi también me fastidia cuando me encuentro algo diferente en mis facturas".

Una vez pasado este paso, vuelve un poco la "normalidad" a nuestra forma de actuar. El siguiente paso es actuar de detectives y buscar lo no tan evidente, lo que puede ser el fondo de la objeción. Para ello, algunas preguntas de cajón, podrían ser:

"Para poder ofrecerte la mejor solución, ayúdame a entender qué te supone esta situación".

"¿Qué es lo que más te genera "ruido" en estas nuevas facturas?"

"¿Qué te ayudaría para poder procesar estas facturas?"

"¿Qué plazos tienes para poder subsanar estas facturas?

"¿Cuál es el principal escollo para poder procesar estas facturas?"

En general, hacen falta solo unas cuantas preguntas abiertas para entender la situación completa.

El último paso, el de solucionar, ya debería resultar evidente tras la información que nos hemos llevado. Resumiendo, este método (llamado LAER o ACE típicamente), nos ayuda a:

- Tender un puente de empatía hacia nuestros interlocutores.

- Reunir toda la información que hace falta para poder ofrecer una solución satisfactoria con el compromiso de ir hacia adelante.

- Ofrecer una solución a medida de las necesidades y preocupaciones de los clientes.

Una vez resueltas las dudas, objeciones e insatisfacciones, el ciclo de venta naturalmente debería ir llegando a su desenlace. No obstante, el comercial que quiera llevar el volante de dicho camino, podrá ayudar a que dicho desenlace sea más claro, en tiempo y forma. Algunas de las opciones para facilitar que se dé el siguiente paso son:

- Ofrecer alternativas: Visto lo visto, nosotros recomendamos la opción A o la opción B.

- Recomendar: Nuestra recomendación, tras lo hablado es, sin duda X.

- Pregunta relacionada con los beneficios: ¿A partir de cuándo os planteáis empezar a optimizar vuestro proceso?

- Pregunta relacionada con el plan de implementación: ¿Hasta cuándo podríais permitiros retrasar esta implementación?

- Pregunta plan de implementación 2: "¿Os ayudaría a ahorrar tiempo que os pase el dossier de nuestra propuesta para moverla internamente?".

En todo caso, más allá del cierre, lo que debería haber es un auténtico involucramiento de los interlocutores en los siguientes pasos y un plan de acción que tenga una dirección definida, así como responsables de acciones y fechas concretas.

En definitiva, un buen jugador de ajedrez, siempre piensa varias jugadas hacia adelante. El nombre del juego es armar juego.

Y tú ¿qué estrategias utilizas para gestionar dudas / objeciones / insatisfacciones? ¿cómo te aseguras de que tienes siempre un plan a medida en marcha con tus clientes? ¿de qué manera te aseguras de llevar tú el volante en estos siguientes pasos? ¿cómo personalizas el cierre de acuerdo al perfil de tus interlocutores?

Los factores relacionales en las interacciones comerciales: ¿hasta qué punto los tienes en cuenta?

Todos tenemos en mente una o dos personas (al menos) que nos parecen "vendedores natos". De hecho, existe la idea de que los factores relacionales parecería que se le dan naturalmente bien a los profesionales de las ventas. Hay mucha gente que tiene ese famoso "don de gentes". ¿O no? Y más importante aún, ¿hasta qué punto es suficiente tener ese "don" para tener éxito como comercial? 

Empecemos por la siguiente reflexión, con el objetivo de reconocer los ingredientes principales de una buena relación:

1. Identifica tus mejores relaciones con personas (da igual si son relaciones profesionales, personales o familiares).

2. Piensa en los factores que hacen que tengas una "buena relación" con esas personas. Te pueden salir palabras como complicidad, química, empatía, simpatía, etc. Anótalas.

3. Una vez que hayas hecho una lista más o menos larga, dibuja dos columnas. Una que se titule "causas" y otra que se titule "efectos".

4. Clasifica tus palabras en alguna de las dos columnas. Para hacerlo, te sugiero que te hagas las siguientes preguntas: ¿esa palabra es en sí misma lo que hay que hacer para tener una buena relación? ¿o es más bien el resultado de otra cosa que hay que hacer? Veamos las palabras de ejemplo:

Complicidad: ¿La complicidad se puede ejercer? ¿O quizá es el resultado de comunicarnos constantemente, ponernos en el lugar de la otra persona, mostrar interés por sus cosas, etc.?

Química: ¿La química se puede ejercer? ¿O quizá es el resultado de compartir cosas, de escuchar atentamente y de predisponernos positivamente ante alguien?

Simpatía: ¿La simpatía se puede ejercer? ¿O quizá es el resultado del uso del lenguaje corporal abierto (mirar a los ojos, sonreír, etc.), de utilizar fórmulas de cortesía, de mostrarse atento, etc.?

5. Si has encontrado efectos, ahora busca sus causas y ponlas en la otra columna. Si has encontrado causas, quizá quieras escribir los efectos que provocan en la otra columna.

En cualquier caso, cuando te sientas satisfecho/a de tu lista de causas, quizá hayas encontrado lo que llamamos las "palancas relacionales" de tus mejores relaciones. Ese es el tablero de mando que ha demostrado ser exitoso para ti.

Ahora metámonos rápidamente al mundo de los clichés o tópicos. No soy muy aficionado a ellos, pero de vez en cuando conviene hacer clasificaciones para simplificar el aprendizaje. En este caso, utilizaremos un modelo de "colores" según las personalidades. El modelo plantea lo siguiente de manera bastante estereotipada:

Personalidad Azul: El típico comprador de El Corte Inglés.

Personalidad Amarilla: El típico comprador que sigue al comercial más que al producto o a la marca.

Personalidad Roja: El típico aficionado al servicio VIP.

Personalidad Verde: El típico perfil (o al menos el deseado) de una persona que trabaja en el departamento de Compras de una empresa.

Ahora hagamos un análisis más a profundidad para cada uno. Te sugiero que respondas a dos preguntas clave:

¿Qué te imaginas que motiva a cada uno de los perfiles?

¿Cómo te imaginas que deberías "explotar" esas motivaciones desde los intereses comerciales?

Te sugiero que des tu propia respuesta a ambas preguntas antes de seguir leyendo. ¿Listo? Veamos mi propio análisis:

Cabe mencionar que no hay perfiles "puros", sino que las personas tendemos a tener más una combinación de varios con predominancia de alguno(s). No obstante, tener la capacidad de reconocer estos perfiles dominantes en nuestros interlocutores, puede ser una ayuda durante las interacciones comerciales. Por otro lado, los colores pueden variar según el autor de la clasificación, pero la idea básica de la personalidad de compra suele coincidir en todos los modelos. En realidad, las clasificaciones por colores suelen estar basadas en dos conceptos bien conocidos: la pirámide de necesidades de Maslow por un lado, y la teoría de los perfiles de personalidad llamada modelo DISC.

Una advertencia importante: si bien las palancas relacionales son una ayuda importante al proceso, no deben sustituir la labor "consultiva" durante la venta, es decir, la generación de valor mediante la solución de necesidades de los clientes. Yo te invito a que veas esto como el vehículo que vas a usar, que es independiente del camino y del destino. Ir en un vehículo agradable te va a permitir que el camino se viva de una mejor manera y que la llegada al destino sea natural. Ir en un vehículo inadecuado, probablemente hará que tu pasajero quiera terminar el viaje antes de llegar al destino.

Y tú, ¿qué palancas relacionales has descubierto en tu repertorio? ¿cómo te planteas reconocer a tus interlocutores? ¿cómo puedes adaptar tu repertorio a cada uno de los perfiles?

La lucha feminista ¿confrontar y calificar o empatizar y describir? Reflexión desde el coaching

Recientemente he leído varios artículos sobre autores y autoras feministas que plantean diversos temas: desde el "alquiler de vientre" o "vientre subrogado" como una forma más de "explotación" a la mujer hasta la valoración de los avances del feminismo y de las contribuciones de los distintos grupos de interés (los llamados hombres igualitarios, los neomachismos, las mujeres individualistas/feministas, etc.).

Desde luego, se trata de temas con muchos ángulos de aproximación y sobre los cuales todos tienen una opinión. En esta columna, tal como lo comenté en la entrada de la semana en la que hablé sobre un artículo con el tema de la relación entre la izquierda y la ciencia, mi contribución se centra en el uso del coaching para promover la reflexión.

Concretamente, me parece que en muchas ocasiones hay excelentes análisis que se quedan en eso...un análisis. Es decir, quedan carentes de una propuesta. Y de nuevo quiero clarificar que una propuesta no necesariamente es una opinión sobre lo que se debería hacer, sino que también puede tener forma de preguntas que inviten a la reflexión.  En otras ocasiones, se pueden leer muchos adjetivos y acusaciones pero poca descripción de hechos o aportación de datos.

Pongamos algunos ejemplos sobre cosas que he leído:

- "(existe) el neomachismo progre (y) se caracteriza por asumir el feminismo de palabra" (enlace a la entrada original aquí).

- "(también existe) el neomachismo conservador (que) puede recibir este nombre, frente al machismo de toda la vida, porque asume como cierto -y condenable- el que en su día, “en un pasado lejano y remoto”, sí había desigualdad"

- "ante esta conocida situación, que es la de siempre, las feministas se ven – nos vemos- obligadas a seguir haciendo “pedagogía”, siempre encerradas en el aula de la pedagogía"..."obligadas a seguir dedicando buena parte de nuestras energías a explicar una y otra vez, ya sea desde los centros de educación hasta los partidos políticos qué es eso del feminismo, de la igualdad. Mientras ellos, nuestros compañeros, a seguir conservando sus privilegios y a gobernar el mundo. Un mundo cada vez más desigual y violento"

Me vienen a la mente algunas preguntas cuando leo esto. ¿Hasta qué punto se pueden conseguir aliados cuando clasificamos a todas las personas que no entran en la consideración de "feminista" en tres grupos ("machistas de toda la vida", "neomachistas progres", "neomachistas conservadores")? ¿hasta qué punto esta dicotomía varía del principio "si no estás conmigo eres mi enemigo"?  Si hacer "pedagogía" encerradas en un aula ha probado ser un bucle interminable, ¿hasta qué punto resulta lógico persistir por ese camino como única estrategia para conseguir el objetivo?

En otras ocasiones, he visto la utilización del término inglés "mansplaining" para detener cualquier argumento que proviene de un hombre que no coincide plenamente con la opinión de una persona feminista que habla sobre el feminismo en ese momento. En estos casos ¿hasta qué punto dicho adjetivo (el ser un "mansplainer") facilita la comunicación con un aliado potencial?

Mi propuesta, basándome en lo que planteo en esta entrada en la que propongo una estrategia fundamentada en las fortalezas de los recursos disponibles, es trabajar en varios frentes de forma paralela:

1. Utilizar un lenguaje que tienda hacia lo objetivo (utilizar las descripciones en vez de los adjetivos). Esto va de la mano de la práctica de hacer referencia a situaciones en vez de hacer atribuciones personales. El lenguaje, después de todo, es una de las armas que han incorporado las personas feministas a su lucha.

2. Buscar las fortalezas / oportunidades que tienen todos los aliados potenciales, sea cual sea su naturaleza. Para ello, planteo las siguientes preguntas: en relación con esta persona / grupo de personas ¿qué interés en común tenemos con ella(s)? ¿qué situación compartimos en la que interesa un cambio? ¿en qué considero que destaca(n) estas personas que podría ser útil para nuestras reivindicaciones? ¿cómo podrían contribuir a nuestra causa? ¿de qué manera podemos aportarles algo valioso desde su punto de vista? ¿qué tipo de relación queremos tener en términos de duración? ¿hasta qué punto podemos ceder y en qué es punto es hora de poner un límite? ¿qué tendencias sociales pueden presentar oportunidades para conseguir colaboración con nuestra estrategia? ¿qué recursos/tácticas podríamos estar subutilizando? ¿cómo más podríamos estar entorpeciendo nuestros propios esfuerzos sin darnos cuenta?

Me parece necesario comentar que en demasiadas ocasiones (como en la de la lucha feminista) nos encontramos ante una situación de negociación sin darnos cuenta, lo cual nos deja en situación de desventaja. Definiendo una negociación como la posibilidad de intercambiar algo que es valioso para la otra parte por algo que es valioso para nosotros (tanto cosas materiales como las que no lo son como la colaboración con una causa), me gustaría poner a consideración una matriz que tiene como resultado el enfoque a utilizar en una "negociación" de acuerdo a dos variables: la relación (eje horizontal) y el objeto que está "en juego" en un momento dado (eje vertical).

3. Reforzar el uso de la empatía como herramienta de trabajo. Concretamente propongo el método LAER, al cual hago mención en esta entrada. Consiste en llevar a cabo de forma iterativa el ciclo Escuchar - Reconocer lo que nos han dicho (tanto literal como emocionalmente) - Explorar más sobre lo que no nos ha quedado claro - Responder después de lograr un entendimiento suficiente.

Pongamos un ejemplo relacionado con el tema que nos ocupa:

- Yo creo que las feministas deberían ver que se han logrado muchos avances y no ser tan negativas.
+ ¿A qué te refieres cuando dices que hemos logrado muchos avances y que somos negativas?
- Pues, por ejemplo, a que ahora las mujeres tienen acceso a puestos directivos igual que los hombres  y que eso no se considera cuando se hacen reivindicaciones feministas.
+ ¿Quieres decir que no estamos de acuerdo en que el acceso a los puestos directivos es completamente igualitario y que hacemos mucha mención a ello en nuestras reivindicaciones?
- Eso es lo que digo.
+ Entiendo que pueda resultar agresivo para ti (porque...). Yo me baso en estos datos cuando digo eso. ¿Has consultado esta fuente?

En el ejemplo se pasa de los adjetivos a las descripciones y a los datos, se escucha, se comprueba entendimiento y se profundiza para averiguar de dónde vienen los argumentos de la otra parte.

¿Hasta qué punto podrían utilizarse estas herramientas en el movimiento feminista?

Más allá de Facebook y acallemos al "opinón" que llevamos dentro (2ª parte): la ciencia y las creencias

Hace un tiempo me encontré con un artículo que puso un buen amigo científico (y feroz defensor de la ciencia y denunciante de lo que él denomina como "pseudociencia") que me chocó mucho según iba avanzando en su lectura. Se titula "Ciencia e izquerda: un matrimonio mal avenido".

El artículo tiene un tema fascinante. Va sobre las relaciones entre la ideología política, más concretamente la llamada izquierda, con la ciencia a lo largo de la historia. La tesis es que a la izquierda, por los valores que representa, le conviene mantenerse unida al pensamiento científico y, durante el desarrollo, el autor cree dar evidencia de que esa relación no siempre ha sido estrecha. De hecho, concluye que desde los orígenes de la izquierda, no se ha vuelto a conseguir una relación mediantamente cercana con la ciencia. Incluso parece llegar a acusar al Marxismo de ser el máximo destructor de dicha relación.

Quiero aclarar que siempre he procurado que mi blog se aleje del formato tradicional de ser una columna de opinión, generalmente prefiriendo la reflexión sobre los temas desde el punto de vista del coaching (o más bien de un coach en concreto que soy yo). Intentaré abordar varios aspectos que me llamaron la atención del artículo al que estoy haciendo referencia siguiendo la misión y esencia de mi blog. Para ser justos, aquí incluyo el enlace original.

Mi punto de aproximación hacia el tema, será esta entrada antigua en la cual mi propuesta es tomar cartas en los asuntos que estén alineados con nuestras convicciones y/o reivindicaciones y, sobre todo, esta otra en la que planteo la posibilidad de mandar de vacaciones al "opinón que llevamos dentro" utilizando una herramienta llamada la escalera de las asunciones que nos ayuda a practicar la empatía.

Pero vamos por partes:

- El autor presenta, interpreta y afirma (opina sin parar). Por ejemplo, sostiene que "El desarrollo del romanticismo significó una vuelta a la irracionalidad del pensamiento anticientífico y acrítico. Un auge del nacionalismo, de la religiosidad y del despotismo ilustrado". También dice que "Una de las máximas comunistas es que el ambiente social y político determinan completamente el comportamiento de los individuos. Esta idea pasa, como es fácil suponer, por negar la naturaleza humana innata. Una idea que les permitía diseñar e imponer modelos sociales sin necesidad de tener en cuenta que cada cual es de su padre y de su madre". Por último, citaremos este otro fragmento "...esta izquierda (el posmodernismo) es especialmente famosa por ser extremadamente endeble en la defensa de los valores progresistas, por sufrir profundas contradicciones internas que muchas veces resuelven a base de silencios, y por hacer potentes alianzas con diversas pseudociencias..."..."...Todo ello visto como una absurda lucha contra ese sistema que ni ellos mismos saben definir". 

En estas opiniones el autor presenta sus conclusiones como algo evidente y nos lleva de la mano a que pensemos como él. No hay escapatoria (al menos desde su muy particular teoría). Pero desde el estilo de convencimiento con coaching, hemos planteado en varias ocasiones una alternativa. El convencimiento a base de la pregunta y la reflexión del mismo lector. Con dichas herramientas, hagamos un repaso a las afirmaciones del autor:

- ¿A qué llama el autor irracionalidad /pensamiento anticientífico y acrítico concretamente? Se intuye que al proceso de incorporar "creencias" a las explicaciones que nos damos a las preguntas fundamentales, pero si fuera eso, ¿qué personas están exentas de incorporar sus creencias? ¿de dónde parte el método científico? Hemos hablado de que las creencias son los modelos mentales simplificados con los que nos explicamos lo que nos rodea, por lo que otra pregunta podría ser ¿cómo es posible probar una hipótesis sin tomar una creencia de base?. También podría intuirse que el autor considera que las fuertes emociones rescatadas por movimientos como el romántico son "contaminantes" para la ciencia. Para lo cual podríamos preguntar ¿qué motiva a la ciencia a iniciar su método en una determinada dirección? ¿hasta qué punto el método científico es una herramienta de las necesidades humanas? ¿cuál es el propósito del método científico? ¿cuál es la relación entre el método científico y las emociones?

- Usemos un ejemplo para el siguiente grupo de preguntas ¿qué influencia ejerce el ambiente social y político en los individuos, por ejemplo, en el Estados Unidos de la era del presidente Donald Trump? ¿hasta qué punto resulta determinante para el comportamiento de los residentes en quienes recaen más las nuevas políticas y restricciones legales? ¿hasta qué punto se puede considerar que el grupo de afectados por las nuevas políticas es "de su padre y de su madre"?

- ¿Cuál es la definición absoluta de "sistema" y cómo difiere de la que tienen los llamados "posmodernos"? ¿cuáles son los parámetros de una lucha para que se le considere "absurda" o "auténtica"? ¿cómo se definen los valores que son dignos de defender?

Podríamos continuar con este tipo de reflexiones a lo largo de todo el artículo. Pero pasemos a las conclusiones, que son otro aspecto que me llamó la atención. El autor concluye que para que la ciencia pueda volver a ser el arma poderosa que en otro tiempo fue para el progreso social, hay tres puntos que deben cumplirse:

1) Que la izquierda retome sus valores originales.
2) Que los datos vayan por delante de la teoría política.
3) Que la ciencia sea reconocida como cultura y los científicos como intelectuales.

 Ante esto, las preguntas que me vienen antes son:

¿Cuáles son los "valores originales" que la izquierda debería tener? ¿quién(es) serían las personas encargadas de determinar esos valores y basándose en qué criterios? ¿cómo podemos asegurarnos de que los datos vayan por delante de las creencias? ¿qué implicaciones tendría que la ciencia sea reconocida como cultura y los científicos como intelectuales? ¿qué mecanismo podría asegurar que así será? ¿hasta qué punto habría que hacer pasar a la ciencia de una herramienta para el progreso social a un fin en sí mismo?

Y con la idea de dar un primer paso para conseguir que la ciencia vuelva a ser un recurso valioso para el progreso social (tesis con la que concuerdo completamente), presento unas reflexiones finales:

1. ¿Cuáles son las causas fundamentales de que "el público" busque explicaciones fuera de la ciencia ahora más que nunca? ¿hasta qué punto realmente el público busca respuestas fuera de la ciencia ahora más que nunca? ¿hasta qué punto vivimos en una época especial en ese sentido? ¿qué otras épocas pudieran tener similitudes en este sentido y cómo se consiguió resolver el problema entonces?

2. ¿Qué herramientas tiene la ciencia / los científicos para acercar su información al público en este momento? ¿cuáles son los principales obstáculos que hay en dicha comunicación? ¿de qué forma se pueden sortear? ¿quiénes pueden ser aliados naturales en este proceso? ¿cómo se pueden tender puentes con ellos? ¿hasta qué punto es importante buscar gente de izquierda para conseguir el acercamiento de la ciencia y el consecuente progreso social? ¿qué pasaría si el requerimiento de que fuera "gente de izquierda" se eliminara?

3. ¿Qué planes estratégicos actuales van en concordancia (y podrían aprovecharse) para conseguir el acercamiento de la ciencia con el público? ¿cómo se puede potenciar su implementación? ¿cuáles son las tendencias globales que podrían aprovecharse para este fin?

4. ¿Qué puedes hacer tú desde tu círculo de influencia para contribuir con esta visión? ¿cómo puedes pasar de opinar / juzgar a contribuir?

Cómo apoyar a los franquiciados: ¿pasando un check-list o apoyando con coaching?

La entrada anterior la dediqué a plantear algunas preguntas para aquellos comerciales que quieran tener más y mejores herramientas para poder asesorar de forma profesional a sus clientes. Siguiendo la misma lógica, y aprovechando el mismo proyecto, me gustaría reflexionar sobre cómo se puede ayudar al canal de venta presencial (las tiendas) a llevar a cabo un plan de negocio, cumplir con estánderes de marketing, cumplir con un proceso uniforme de ventas, etc.

Durante el proyecto en el que ayudé a un operador de telecomunicaciones a transmitir la forma de vender una familia de productos nuevos al canal de venta exclusivo, tuve la oportunidad de hablar con muchos dueños de franquicias sobre su experiencia en lo referente a toda la formación que reciben del corporativo.

Lo primero, como suele ser, es empatizar. Para ello, es necesario ponerse en el lugar y entender a un franquiciado de este operador: hablamos de una persona que ha invertido una buena cantidad del dinero que podía tener ahorrado o que consiguió a base de préstamos, para crearse una fuente de autoempleo en forma de una tienda de telefonía móvil. Es una persona que, en el mejor de los casos tenía otros negocios y entiende de gestión de empresas, pero en el peor de los casos recibió un dinero de su liquidación (o un préstamo del banco) y decidió emprender sin mayores conocimientos sobre cómo se lleva una empresa. En cualquier caso, hablamos de gente que se está jugando mucho al invertir en su negocio.

¿Cómo podemos ayudarle a gente con este perfil a que cumpla objetivos tales como el que elaboren un plan de negocio anual, que estén al día en cómo se vende el producto y en las estrategias de venta que vienen del corporativo o que sus tiendas cumplan con los estándares de marketing?

La opción tradicional es el enviar a un "experto" en todos estos temas para que vaya a cotejar el cómo lo están haciendo con el cómo "debería ser" y así poder realizar una larga lista de "recomendaciones" de carácter obligatorio. Desde luego, la acogida de dichas recomendaciones varía mucho en función de variables tales como el estado de ánimo del día en que se hicieron las recomendaciones (tanto de quien las hace como de quien las recibe), de las ganas que tenga el franquiciado de seguir lo que se le dice, el nivel de acuerdo que tenga con dichos estándares, la inversión que pueda hacer tanto en dinero como en esfuerzo y tiempo, etc.

Para ilustrar lo anterior, imaginemos que viene un representante del lugar donde vivimos (Comunidad Autónoma, Ayuntamiento, Gobierno, etc.) a nuestra casa para verificar que tengamos claro lo que haremos el próximo año, que nuestra vivienda cumple con todas las normas y que tenemos la formación necesaria para atender a nuestros hijos, vecinos, etc. A continuación nos pasan un listado de "recomendaciones" que, de no asumir, nos estarán recordando (machacando) a lo largo del tiempo. ¿Qué tal nos sentaría?

Pero, ¿qué otra opción existe para que el corporativo pueda asegurarse de que sus franquiciados están en las mejores condiciones para operar sus negocios y que representarán la marca lo mejor posible?

Nuevamente, echaremos mano de los principios del coaching para intentar dar respuesta a esta cuestión. Los principios más relevantes para este ejercicio (como para casi todos los que involucran al coaching) son:

1) Fomentar la autonomía del franquiciado.
2) Fomentar la asunción de responsabilidad del franquiciado.
3) Aprovechar la experiencia en negocios que tiene el franquiciado.
4) Aprovechar la creatividad y particularidades únicas que tiene el franquiciado.
5) Aprovechar "las ganas de hacer" que tiene el franquiciado.

Ahora veamos cómo se podría plantear mediante estos principios un proceso de coaching para el caso de ayudar al franquiciado a crear un plan de negocio:

- Acordar los objetivos de negocio con el franquiciado. Para ello, el coach puede dar unos lineamientos generales de lo que están haciendo otros franquiciados, lo que el corporativo típicamente espera de un franquiciado de esas características o las tendencias de mercado que se prevén. Pero al final, es el franquiciado el que es dueño de su empresa y el que sabrá hasta qué punto quiere "poner carne en el asador".  Mediante preguntas como "¿dónde te ves arrancando el próximo año?" o "¿cuál te gustaría que fuera tu punto de partida el próximo año?" se puede ayudar a establecer un ojetivo común, siempre procurando que los objetivos sean SMART.
 
- Ayudar al franquiciado a encontrar su punto de partida actual. Como siempre, es necesario encontrar el otro extremo del camino. Una vez definido a dónde quiere ir el franquiciado (el objetivo de negocio), hace falta revisar desde dónde y en qué condiciones se parte. Para ello, en coaching preferimos siempre hacer una exploración apreciativa, es decir, indagar sobre las fortalezas del coachee (el franquiciado en este caso). Mediante preguntas como "¿si te dedicaras a las exportaciones de características personales, qué exportarías de ti?" o "¿a cuál recurso de tu negocio clonarías primero / lo asegurarías por un millón de euros?" podemos ayudar a que el franquiciado encuentre dichas fortalezas.

- Explorar posibles caminos con el franquiciado para llegar a sus objetivos. Teniendo claros los dos extremos del camino, hace falta ayudar a encontrar el camino que los une. Es decir, el conjunto de acciones específicas que llevarán de A a B. Es por eso que, mediante preguntas tipo "¿cuéntame más sobre cómo tienes pensado hacer eso?" o "¿de qué fortaleza vas a echar mano para aquello?" el coach puede ayudar al franquiciado a encontrar esos caminos.

- Revisar posibles obstáculos y llegar a acuerdos concretos. Los caminos, como en el cuento de caperucita roja, suelen estar llenos de obstáculos y peligros. Es por eso que un proceso completo de coaching se adelanta a ellos para ir preparados y poderlos enfrentar de la mejor manera. El análisis de riesgos de forma genérica nos dice que el primer paso es identíficarlos, luego valorar la posibilidad de que ocurran, así como el impacto que tendrían en caso de ocurrir y finalmente hacer un plan de contingencia para los riesgos que se ha detectado que son más graves. El coach entonces, ayudará al franquiciado a centrarse en esos riesgos graves y, sobre todo, ver cómo se preparará para enfrentarlos. Las preguntas tipo "llegado el momento de enfrentar X, ¿cuál sería la mejor manera de mitigar el impacto?" o "vamos a ponernos en el peor de los casos...¿qué podría pasar y cómo podrías ir preparado para superar ese momento de la mejor manera?.

Viendo ambas formas de ayudar a los franquiciados (la tradicional por un lado y el coaching por el otro), ¿cómo se te ocurre que podrías ayudar mejor a tu equipo?

El arte de usar preguntas para pasar de vendedor a asesor profesional

Aprovechando que estoy en proceso de concluir un ciclo de formaciones para un importante operador de telefonía móvil en el cual estamos perfeccionando el proceso de venta de una nueva familia de productos, me gustaría plantear algunas reflexiones sobre cómo la filosofía del coaching puede ayudar a un vendedor a pasar de ser un vendedor medio(cre) a ser un asesor profesional (que vende mucho más).

A la mayoría de las personas les parecerá muy común (y muy adecuada) la siguiente conversación:

- Hola, quería ver si podía mejorar mis tarifas de móvil e Internet.
+ Pues estás en el lugar correcto. Tenemos unas tarifas nuevas que seguro que te interesan. ¿Qué tienes ahora mismo?
- Pues tengo X Gb de datos al mes, XX minutos incluidos, XX Mbps de Internet (ADSL) y televisión gratis. Me gustaría al menos conservar las mismas prestaciones pero ahorrar algo.
+ Hombre, nosotros no podemos ofrecerte TV pero seguro que no ves ni un 10% de los canales que te dan.
- Tal vez, pero quiero seguir teniendo TV.
+ ¿Pero para qué, si ahora te puedes contratar lo que quieras por Internet?
- Pues sí, pero quiero tenerlo incluido para no tener que buscarme la vida.
+ Que no, hazme caso. Eso ya pasó a la historia...

Llegado este punto o el cliente deja el tema de la TV por la insistencia del comercial y se conforma con lo que éste le quiera ofrecer o se enfada y termina la venta.

¿Qué otra forma habría de conducir la venta desde la filosofía del coaching? En casi todas las ventas, los clientes tienen una general idea de lo que necesitan, pero en muchas ocasiones no tienen la idea muy clara. Desde el coaching, la herramienta fundamental, como siempre, es la pregunta, por lo que otra versión de la conversación anterior podría ser:


- Hola, quería ver si podía mejorar mis tarifas de móvil e Internet.
+ Pues estás en el lugar correcto. Tenemos unas tarifas nuevas que seguro que te interesan. ¿Qué tienes ahora mismo?
- Pues tengo X Gb de datos al mes, XX minutos incluidos, XX Mbps de Internet (ADSL) y televisión gratis. Me gustaría al menos conservar las mismas prestaciones pero ahorrar algo.
+ De acuerdo. ¿Y cómo sería tu paquete ideal? ¿Te están llegando los datos a fin de mes? ¿Y los minutos? ¿Qué estás viendo en tu TV? ¿El resto de la familia, qué necesidades tiene? ¿Cómo te va la velocidad de descarga que tienes? ¿Subes mucha información a la nube? ¿La estás pudiendo subir rápidamente?
- Ahora que lo mencionas, estoy sincronizando mis carpetas con la nube permanentemente pero tardo mucho en conseguir que se suba todo...por lo general se queda a medias y siempre voy atrasado en eso. También es verdad que se me quedan cortos los datos de vez en cuando en mi línea móvil. En cuanto a la TV, está bien tener Netflix en el decodificador pero es lo único que veo.
+ Estupendo, entonces necesitas más velocidad de subida, mejor plan de datos y una buena conexión para poder ver Netflix sin interrupciones. ¿Es así?
- Exactamente.
+ Pues tenemos un producto que te puede cuadrar porque ofrece muchos datos, Internet con velocidad simétrica para que puedas tener gran velocidad de descarga y así ver bien Netflix y también subir rápido para poder sincronizar tu información en la nube de una sentada. ¿Te la cuento?

¿Notas la diferencia? En la primera conversación el comercial se mantuvo en su realidad operativa y quiso arrastrar al cliente hacia ella, a como diera lugar. En la segunda, el asesor se centró en las necesidades del cliente y ayudó a su cliente a que precisara exactamente en qué aspectos podía ayudarle a tener mejor resueltas sus necesidades, de paso salvando el escollo de no poder ofrecer TV, pero sí una solución para las necesidades de TV de su cliente.

Las preguntas utilizadas durante el proceso comercial del ejemplo tuvieron varios beneficios obvios:

- Mantener la el flujo de información transparente, veraz y libre de manipulaciones.
- Ayudar al cliente a que se diera cuenta por sí mismo de la brecha entre lo que realmente necesitaba y lo que tenía actualmente.
- Ayudar al comercial a ver de forma clara en qué aspectos podía ayudar al cliente a lograr su objetivo.
- Reducir la sensación de que el vendedor adopta la postura de "yo sé más que tú y sé lo que te conviene" que tantas veces enfada a los clientes.

De igual manera, las preguntas nos pueden ayudar a gestionar objeciones del cliente. He aquí algunos ejemplos:

- No me interesa el producto.
+ ¿Qué es lo que no te cuadra? ¿Te puedo dar información extra sobre algún aspecto?

- Es caro el producto / no puedo pagar tanto.
+ ¿Es caro comparado con qué? ¿qué prestaciones  del servicio incluye la oferta de menor precio? ¿qué presupuesto tenías en mente? ¿cuánto cuesta todo lo que quieres por separado? ¿estamos comparando manzanas con manzanas?

- No quiero compromisos.
+ ¿Cuánto llevas con tu operador actual? ¿para poder ofrecerte el mejor precio estarías dispuesto a quedarte un cierto tiempo siempre que te vaya bien el producto?

- La competencia me funciona muy bien.
+ Ya veo que tienes conocimiento de lo que hay en el mercado ¿te gustaría tener el panorama completo? ¿qué es lo que más te gusta de lo que hay en el mercado? ¿cómo te cuadra lo que te he contado?

Y a ti ¿cómo te gusta que te vendan / vender a tus clientes?

¿Cómo poner "tu granito de arena" para contribuir con un mejor futuro?

Esta tarde me encontré con un resumen de lo hablado en el foro de Davos respecto a los riesgos mundiales de cara al 2016 y no hay grandes sorpresas: pérdida de biodiversidad, la crisis del agua, el caos climático, la crisis energética y la inmigración involuntaria. Pero en el resumen que leí, el cual se puede consultar aquí, plantea algunas reflexiones muy interesantes:

1. La palabra favorita durante el informe de Davos ya no es "crecimiento" sino "resiliencia". En tercer y cuarto lugar tenemos "sostenibilidad" e "inequidad" y el quinto puesto lo tiene "límites".

2. Uno de los conceptos más interesantes de los que se habla en el resumen, es la disparidad que hay entre las opiniones de los líderes y las líderes, así como en el grupo de edad de menores de 30 y mayores de 30. Los autores del documento atribuyen esas diferencias de opinión a la mayor empatía tanto de mujeres como de menores de 30 por pertenecer ambos grupos a los menos favorecidos en el orden socioeconómico actual. Además, se hace notar la sobrerepresentación de un perfil muy concreto en estas cuestiones: los hombres mayores empresarios y economistas. De esa manera, las conclusiones de un foro tan importante se ven claramente condicionadas por el perfil de los protagonistas.

3. La tercera gran conclusión es que varios de esos problemas se realimentan entre sí. Y el "tratamiento" que se les da por los líderes actuales (no empáticos en su mayoría), más que solventarlos, consiste en adaptarnos a dichos problemas.

Desde el coaching, nos interesan particularmente aquellos conceptos en los que podemos trabajar con miras a un mejor futuro. Hagamos un análisis causa - efecto sobre las palabras clave del foro (mencionadas arriba) para ver en dónde se pueden concentrar los esfuerzos mediante el coaching:

 Algunas relaciones que podemos encontrar en estos conceptos son:

a. Deseamos un crecimiento compartido solidariamente para que todos - y ya no solo un ínfimo porcentaje de la población - tengamos más y mejores recursos  (crecimiento+equidad). Llamemos a este tipo de crecimiento "crecimiento solidario".
b. El crecimiento solidario también debe darse, de la mano de una mayor responsabilidad por el medio ambiente para poder subsistir, es decir, adaptándonos y evitando el colapso (crecimiento solidario+sostenibilidad). A esto podemos llamarlo "crecimiento solidario y responsable".
c. Adicionalmente, nos encontramos que estamos acabando con varios de los recursos de los que disponíamos tradicionalmente y que estamos pagando un alto precio por ello. Por tanto, es necesario sacar "fuerzas de flaqueza" para sobrevivir y adaptarnos. A esto lo llamaremos "crecimiento solidario y responsable mediante la resiliencia" (crecimiento solidario y responsable+límites+resiliencia).

Ahora la pregunta: ¿qué características tiene una persona que puede promover ese tipo de crecimiento?

- La primera de ellas nos fue facilitada por el autor del artículo de Davos: la empatía para poder ponerse en los zapatos de todos los involucrados en los esfuerzos (y no solo los privilegiados).
- La segunda es la responsabilidad, entendida como la "habilidad" de escoger la "respuesta" que damos al entorno. Esta habilidad es, en la práctica, lo que conocemos también como proactividad.
- Por último, una persona / organización resiliente, se fortalece de las experiencias complicadas. Para ello, no se me ocurre una competencia más importante que el aprendizaje.

Así, podríamos reformular el diagrama de espina de pescado de esta manera:

Y para completar la idea, faltaría saber cómo podemos ejercitar las tres competencias centrales  todas las personas que estamos interesadas en colaborar con la consecución del objetivo. Para ello, tenemos algunos ejercicios de proactividad como este o este, empatía y aprendizaje.

¿Y tú, cómo te planteas colaborar?

La escalera de suposiciones: herramienta para entender lo (antes) ininteligible

Hace algunas semanas, haciendo recuento de lo aprendido después de un taller con una importante entidad financiera en el cual tanto yo como una compañera facilitamos sendas sesiones en las que presentamos un programa para acercar los servicios centrales (donde diseñan los productos y procesos que se llevan a cabo en las sucursales) a la realidad de la operativa y los clientes, mi compañera me comentó que hubo un par de personas que parecía que no querían que el taller siguiera adelante.

Según reflexioné después, en un proyecto de este tipo, los consultores tenemos que ponderar un "contrato interno tripartita" en el cual se hace preciso balancear los intereses de los clientes finales por un lado (la entidad financiera representada por los participantes del taller), los contratantes por otro (la empresa de consultoría que nos contrata) y la propia integridad personal.

Suele suceder que en un taller en el cual hay 25 personas de trayectoria profesional dilatada, encontremos un mosaico de personalidades que van desde los jóvenes de alta formación técnica y alta motivación para el cambio hasta los más defensores de lo establecido y los valores "de toda la vida". ¿Con quién entonces habría que intentar "quedar bien"?

En algunas ocasiones, el problema no es mutuamente excluyente, ya que se puede llegar a un punto intermedio en el cual todas las partes queden medianamente satisfechas. Pero en otras ocasiones el "quedar bien" con una parte, necesariamente implica el "quedar mal con otra" puesto que sus puntos de vista son encontrados o incluso opuestos del todo.

Es ahí donde en mi rol de facilitador, he encontrado una herramienta en particular que me ha permitido ser consecuente conmigo mismo y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de la mayoría o, al menos, de las partes que más me ha interesado satisfacer. Es una herramienta que meto en el cajón de la "empatía" y que me ha servido para entender mejor "de dónde vienen las personas" para poder ayudarles a la toma de conciencia de sus propias asunciones y suposiciones.

El nombre de la herramienta es "la escalera de las asunciones / suposiciones" (con la cual, por cierto, trabajamos sin darnos cuenta en la última entrada sin haberle hecho una presentación propiamente). Esta herramienta que aprendí de Reldan S. Nadler de su libro Leading with Emotional Intelligence, se basa en el principio que llamo por una experiencia personal "el principio del ascensor". Contaré la anécdota con el fin de que se entienda en nombre: En una ocasión en un ascensor de un edificio de un cliente del sector de las telecomunicaciones para quien yo realizaba un proyecto de coaching, me encontraba manipulando mi recién comprado móvil. En ese momento otra persona que bajaba junto conmigo me preguntó que "qué tal me iba el móvil", me dijo que él se estaba planteando comprar uno igual porque se le había estropeado el suyo. A tal pregunta, yo contesté sin dudar que "bastante bien". Pero entonces mi compañero de ascensor me ilustró perfectamente el uso de la escalera de las asunciones. Me preguntó "¿de dónde vienes?". Contesté que venía de la 9ª planta y volví a lo mío...pero el hombre me replicó "quiero decir: de qué móvil vienes...¿cuál era tu móvil anterior?". Contesté que venía de un móvil que llamaremos x, el cual, reflexionando después, noté que era de una gama media que llamaremos y...inferior en prestaciones al móvil que manipulaba ahora. El problema era que el hombre, según me contó, venía de tener "el hermano mayor" de mi terminal que llamaremos X. Por tanto, lo que yo entendía como "bastante bien" siguiendo una ruta y => x, no era el mismo "bastante bien" de alguien con ruta X => x.

Lo que hizo aquel hombre y de lo que me di cuenta después, fue ponerse a mi estatura. Y me refiero, desde luego, a la estatura figurada que permite ver con los ojos de la otra persona. Pero también encuentro un ejemplo donde ponerse a la misma estatura literal, fomenta la empatía: los camareros de un restaurante de comida Tex-Mex, llegan a presentarse y a tomar la orden de los comensales recién llegados  poniéndose de cuclillas y quedando a la misma altura que ellos. De esta forma, se logra una empatía física antes incluso de lograr la empatía emocional.

La empatía es algo que se consigue de varias formas, tal como hemos visto. Pero hay un proceso casi infalible para promoverla y casi siempre conseguirla. El fundamento de este proceso llamado "la escalera de las asunciones o suposiciones" es que las personas somos como un iceberg, del cual los demás solo pueden ver la punta. En esa punta están nuestros comportamientos, es decir, lo que hacemos. Eso es visible para todo el mundo. La cosa se complica cuando nos preguntamos ¿de dónde vienen nuestros comportamientos?. Y ahí empieza una cadena de relaciones causa-efecto que llega hasta la misma base del iceberg.

Así, tenemos los siguientes niveles:

La escalera funciona bajando y subiendo por los distintos niveles, según nuestro nivel de comprensión de las otras personas. En el ejemplo del ascensor, mi acompañante oyó una conclusión a la que yo llegué que consistía en que el móvil por el cual preguntaba iba bastante bien. Pero no sabía cómo llegaba yo a esa conclusión. Tras enterarse de que yo venía de x, supo cuál era mi creencia básica: "que los móviles de una gama superior a la que yo conocía, iban bien". Si hubiese ahondado aún más con una pregunta tipo "¿qué otros smartphones has utilizado?" se podría haber enterado de que yo realmente no había tenido un smartphone anterior a aquel (aunque sí tenía bastante información sobre prestaciones y gamas en el mercado de aquel momento), por lo que las experiencias previas con las cuales construía aquella conclusión, eran bastante limitadas.

La manera entonces en que se usa esta escalera de asunciones / suposiciones, es mediante preguntas para subir o bajar, según haga falta. De la misma manera, podemos dejarnos preguntar y contestar hacia arriba o hacia abajo para hacer visible nuestro proceso mental.

Y tú, cuando haces o dices algo, ¿te das cuenta de dónde vienes? Y cuando lo hacen o dicen los demás, ¿te esfuerzas en seguirlos?

Gestionando los extremos: ¿es posible obtener resultados diferentes a los que estamos acostumbrados?

Leyendo la opinión de una editorial de Yahoo esta tarde (https://es.noticias.yahoo.com/27-s-reflexiones-incomodas-entender-catalu%C3%B1a-mas-independiente-073015822.html?cmp=fp), volví a caer en algo que había reflexionado una vez leyendo uno de los famosos mensajes de WhatsApp donde se arengaba a la gente en contra o a favor de la independencia de Cataluña citando supuestas frases célebres que fomentan la animadversión, tales como:

'En tanto en Cataluña quedase un solo catalán y piedras en los campos desiertos, hemos de tener enemigos y guerra'.
(Francisco de Quevedo, 1640)

'Una persona de mi conocimiento asegura que es una ley de la historia de España, la necesidad de bombardear Barcelona cada cincuenta años. El sistema de Felipe V era injusto y duro, pero sólido y cómodo. Ha valido para dos siglos. Yo no he sido nunca lo que llaman españolista ni patriotero. Pero ante estas cosas me indigno. Y si esas gentes van a descuartizar España, prefiero a Franco'.
(Manuel Azaña, 1931)

'El terrorismo en el País Vasco es una cuestión de orden público, pero el verdadero peligro es el hecho diferencial catalán'.
(Felipe González, 1984)

Desconozco si dichas frases fueron pronunciadas o no por los supuestos autores que se citan, pero me consta que hay gente que efectivamente hace comentarios similares para luego plantearse marchar por la "unidad española" o pedir que la gente participe en actos de protesta contra la independencia catalana.


Esto me recuerda a aquellos hombres que, llevados al extremo por sus celos, maltratan física y psicológicamente a sus parejas y justifican los maltratos diciendo que las quieren y hacen todo aquello por su bien.



¿Pero qué mensaje está detrás de todos estos mensajes y actos? ¿cuál es el efecto que tienen en su objeto de deseo? ¿cuánta empatía demuestran? ¿cómo podrían ser diferentes para lograr otro resultado?


Contestemos la primera pregunta citando la supuesta frase de Manuel Azaña:
Parafraseo: "Necesitamos bombardear Barcelona cada cierto tiempo porque eso ha dado resultado en otros tiempos para mantenerlos unidos al país. Entre dejar la posibilidad de que se vayan y la de someterlos, prefiero someterlos". ¿Es necesario decir más?


La relación causa-efecto ante ese mensaje es...¿de acercamiento? ¿quién desea que le digan lo que tiene que hacer y le sometan por la fuerza a hacerlo? Por lo general, suele salir el tiro por la culata.


¿Hasta qué punto quien lanza ese mensaje muestra un esfuerzo por entender a los catalanes independentistas? ¿o da información para que éstos entiendan las consecuencias de irse de España?


Y llegamos a la parte central de la entrada: ¿cómo podría ser diferente el mensaje para lograr un resultado distinto? Más allá de nuestra postura a favor o en contra del independentismo, y asumiendo que lo que deseamos es estar todos juntos, ¿qué podríamos hacer?


Si probamos una combinación de la respuesta empática y la respuesta asertiva en sus variantes LAER la primera (Listen/Escuchar-Acknowledge/Reconocer-Explore/Explorar-Respond/Responder) y DESC la segunda (Describir la situación problemática-Explicar las emociones-Solicitar un comportamiento alternativo-Consecuencias de que ese comportamiento se lleve a cabo), obtendríamos algo como lo siguiente:


1) Usando el método LAER: Escucho los argumentos de los catalanes independentistas, tales como que "Cataluña no alcanzará su máxima plenitud cultural, social ni económica mientras forme parte de España". A continuación, parafraseo lo escuchado "entiendo entonces que tú consideras que España como país limita las opciones de desarrollo a los catalanes, ¿es así?". Después profundizo mediante preguntas sobre todos aquellos temas que me interesen, por ejemplo "¿qué haría Cataluña de manera diferente si fuera independiente?", "¿en qué consiste la imposibilidad de que el estado español satisfaga las demandas catalanas?". Y finalmente respondo, teniendo toda la información sobre el punto de vista de los independentistas, quienes al menos, se habrán sentido escuchados.

2) Usando el método DESC: Describo la situación problemática sin emitir juicio alguno "cuando tú dices que España te impide alcanzar tu plenitud". A continuación expreso mis emociones "me siento frustrado y rechazado". Solicito comportamiento positivo alternativo "me gustaría que en lo sucesivo, me expliques en qué consiste esa incompatibilidad de convivencia". Y finalmente la explicación de las consecuencias que tendría ese comportamiento alternativo "si haces eso, voy a poder entender mejor tu punto de vista y quizá podamos encontrar un punto de encuentro".

Después de todo,  el odio es un efecto del miedo (desconocimiento) y la agresividad es el comportamiento resultante de ambos.

¿Has usado el método LAER o el método DESC últimamente? ¿qué podría hacer por ti cuando gestionas los extremos ideológicos?

NOTA: No tengo los derechos de la fotografía mostrada. Si alguien que aparece en ella o posea los derechos está en desacuerdo en que la utilice, por favor comuníquelo mediante un comentario o email para su inmediato retiro.

¿A tí también te encanta opinar? - Ejercicios para tomar un descanso de opiniones

Hace solo unos días una de las tradiciones más arraigadas de un pueblo español volvió a tener lugar en la fecha programada. El resultado: un toro sacrificado, un grupo de personas satisfechas por la experiencia y otro grupo de personas indignadas por el sacrificio del animal.

A partir de entonces, aquel evento ha constituido un mosaico grande en el collage de temas de los que se hablan en los medios, redes sociales, bares y cualquier otro foro de intercambio de opiniones. Mientras unos defienden la tradición y las costumbres, otros acusan la práctica de ser salvaje, cruel y poco ética. Todas las personas tienen una opinión al respecto. Es de esos temas que no dejan indiferente prácticamente a nadie.

En Estados Unidos, existe una frase (un tanto bruta) que dice: "opinions are like asses...everybody has one" (las opiniones son como los culos, todo el mundo tiene uno). Las opiniones son inherentes a las personas. Son las explicaciones que nos damos a nosotros mismos de los procesos mentales que suceden en nuestros cerebros. Son modelos simplificados de cómo percibimos que son las cosas y, sobre todo, lo que emocionalmente sentimos hacia ellas. Sin opiniones, nos sentiríamos perdidos en el mundo; sin identidad propia, sin capacidad de demostrar que entendemos lo que sucede y sin puntos de referencia con base en los cuales tomar acciones.

¿Protesto o apoyo? ¿ayudo o impido? ¿hago o no hago? Son todos dilemas que requieren de tener una opinión respecto de algo. A mi me encanta opinar. A ti también. Siempre ha sido así y siempre será así. En la era de las telecomunicaciones, las opiniones son las soberanas. Las idolatramos a tal punto que podemos pasar incontables horas viendo a la gente expresar sus opiniones: en reality shows, en programas de cotilleo, en entrevistas, en telediarios, en programas de concursos...

Estamos recibiendo una tormenta de opiniones desde que nos levantamos hasta que nos vamos a la cama. Unos intentan compartir lo que es verdad desde su punto de vista, otros nos intentan adoctrinar para que hagamos lo que toman (o venden) como una verdad incuestionable.

Parece que más que nunca, estamos ante un modelo en el cual unos cuantos (los que aparecen en los medios de comunicación) influyen enormemente en la opinión de muchos. Por contrapartida, los ciudadanos "de a pie", tenemos "mayor acceso al micrófono" que nunca, gracias a las tecnologías de información como las redes sociales. Yo puedo, mediante este blog, o un simple Twit, hacerme escuchar en todo el mundo si el mundo quiere escucharme.

Ahora llegamos a las preguntas sobre las cuales quiero reflexionar:

¿De dónde provienen las opiniones?
¿A qué se debe que las defendamos contra viento y marea?
¿A que se debe que aparentemente no podamos parar de expresarlas?
¿Se puede disminuir la frecuencia con la que las expresamos? ¿queremos hacer eso?
¿Son todas igual de válidas?

¿Qué problemas se generan a partir del intercambio de ellas?

Irónicamente, daré mi opinión a estas preguntas para poder pasar a la parte central de esta entrada:

- Las opiniones provienen de varios aspectos: nuestras experiencias previas, nuestras creencias y la información que tenemos al respecto del tema en cuestión.
- Las defendemos porque son nuestros puntos de referencia, los cuales tomamos como ciertos. Sin esos puntos de referencia, nos sentimos como niños pequeños que no tienen conocimiento ni capacidad de influencia.
- Al ser nuestros puntos de referencia, representan también los patrones contra los cuales medimos todo cuanto nos rodea. Tenemos una necesidad imparable de compararnos. Es nuestra forma de autoconocernos: mediante la comparación contra lo que hay fuera.
- Podemos expresar nuestros puntos de vista con menor frecuencia, aunque preferimos no hacerlo. Esto se debe a que la mayoría de las personas son emocionalmente dependientes. Esto es, expresan sus opiniones para ganar aceptación de otras personas. Su nivel de autoestima tiene una relación directa con lo que opinan los demás sobre sus puntos de vista. Tienen una constante necesidad de aprobación, lo cual se refleja en la frecuencia con la cual expresan sus puntos de vista.
- La cuestión que complica las cosas, es que hay tantos puntos de vista como personas en el mundo. O más, dado que cada persona tiene muchos puntos de vista (aunque tienen un hilo conductor, un comun denominador que son, como dije antes, sus experiencias previas, creencias e información). Por tanto, un punto de vista coincidirá en ocasiones con otro pero chocará inevitablemente con otro más. ¿Cuál de los dos debe prevalecer? Yo diría que ambos. Todos.
- Pero no siempre es así. De hecho, casi nunca es así. Tenemos la tendencia a creer que nuestro punto de vista es más válido que el de los demás por la simple razón de que no tenemos más conciencia que la propia. Solo poseemos una cantidad limitada de experiencias, una cantidad limitada de información y una cantidad limitada de razonamiento. Sin una opinión nos quedaríamos pasmados ante cualquier evento pero por "exceso de opinión" actuamos ignorando otros puntos de vista, o incluso agrediéndolos.

El ejercicio que te propongo entonces es que cuando quieras tomarte un "descanso de opinar", cuando quieras saber a qué se debe que otros opinan como opinan, cuando quieras empatizar con otros, cuando quieras aprender, cuando quieras valorar formas distintas de ver las cosas, te ocupes de "bajar por la escalera de las suposiciones" de las otras personas. Para esto hay varios niveles y varias preguntas que puedes utilizar:

1. El nivel más superficial nos muestra solamente las opiniones. Pero hay que entenderlas bien. Para eso, podemos echar mano de preguntas como "¿entonces, si te entiendo bien, opinas que...?" "¿estás diciendo que...?" "permíteme parafrasearte...tu opinión es que..." La clave aquí es simplemente reflejar lo que nos han dicho, sin añadir juicios de ningún tipo.

2. El segundo nivel en profundidad es la exploración del proceso mental que llevó a opinar de esa manera a la otra persona. Aquí encontramos las creencias de las personas. Las creencias no son lo mismo que los hechos, pero tienen la característica de ser verdaderas para las personas que las tienen. Es decir, si yo creo en un fantasma, ese fantasma será real para mi independientemente de lo que otros piensen. Para este descubrimiento, disponemos de preguntas tales como "¿qué te llevó a actuar de esa manera?" "¿qué conclusión te condujo a eso?" "¿cómo te planteaste ese plan de acción?".

3. El siguiente nivel es la identificación de la información y experiencias previas de las que disponen las personas que las llevan a tener las creencias que tienen. Todas las creencias tienen un origen. Queremos descubrir ese origen para poder entender lo que está en la superficie. Las preguntas que nos sirven para identificarlas son, por ejemplo "¿en qué información te estás basando?" "¿siempre / nunca ha sido así?" "¿dónde has vivido eso?" "¿en qué circunstancias te encontrabas?", etc.

4. Finalmente, de manera opcional, podemos investigar qué exactamente es aquello que las creencias de las personas defienden. Una característica importante de las creencias, es que casi todas defienden un status quo. Una manera de actuar muy arraigada en las personas. Preguntas como: "¿si las cosas fueran de otra manera qué pasaría?" "¿a qué se debe que no todos actúen de la misma manera?" "¿cuando no se dan así las cosas, qué consecuencias hay?" pueden conducirnos a conocer esos valores de las personas.

Ahora, lector, te pido que compartas tus descubrimientos con nosotros para entender mejor las opiniones de los demás. ¿Lo harás?

What's wrong with you? - el lenguaje objetivo contra la contaminación por prejuicios personales

Todos lo hemos oído en las películas. Un personaje comete un acto que va en contra de lo socialmente aceptado o en contra de los valores de algún grupo o persona. Entonces una persona cercana le dice: "what is wrong with you?" ¿qué pasa contigo (algo tienes mal)? Esas cinco palabras cargadas de juicio dejan al interlocutor sin opción a explicar su forma de proceder, puesto que ya se da por hecho que hay algo mal en él/ella. Adicionalmente a la larga, es probable que se autoconvenzan de que realmente hay algo mal en ellos y empiecen a actuar de manera "mala" porque asumen que así son. Las personas con una autoestima en formación son especialmente sensibles a este tipo de comentarios dado que otorgan más peso al feedback* que reciben de fuera que a lo que piensan sobre sí mismas.

*Quiero aclarar que he preferido utilizar la palabra inglesa "feedback" puesto que la RAE nos ofrece una alternativa sin uso en la práctica: "realimentación".

¿Qué alternativa queda para evitar contaminar de nuestros prejuicios a otras personas? La más directa y de más fácil manejo es el lenguaje objetivo que va de la mano de la asertividad. Pero en esta entrada nos centraremos particularmente en el lenguaje objetivo. Para ello te propongo un ejercicio: Hazte consciente del sitio en el que estás ahora mismo y descríbelo. Anota tu descripción en un papel. No continúes la lectura hasta que lo hayas hecho. ¿Listo? Ahora pasa tu descripción por las siguientes preguntas:

¿Cuántos adjetivos has utilizado?
¿Los adjetivos son universales? (p. ej. ¿lo que es grande para ti es grande para cualquier otra persona?)
Una persona que nunca ha visto ese sitio ¿hasta qué punto podría imaginárselo, solo basándose en tu descripción?
Si le leyeras tu descripción a un arquitecto, ¿en qué podría no estar de acuerdo?
¿Cuántos números has utilizado?
¿Cuántos sistemas de referencia universales?
¿Cuántas unidades de medida?
¿Cuántas formas geométricas?
¿Cuántos términos de los que has utilizado son jerga especializada? ¿lo entendería un niño de 6 años?

Probablemente te has dado cuenta de la dificultad en hablar objetivamente. Ahora consideremos que al sitio en el que te encuentras le da igual lo que digas sobre él, pero no sucede igual con las personas como es lógico.

Algunas preguntas útiles para hacerte antes de entregar tu feedback a otras personas son las siguientes:

¿Me estoy refiriendo a hechos concretos o estoy haciendo atribuciones personales?
¿Cuál sería el mejor momento para que la persona asimilara mejor lo que digo?
¿Hasta qué punto estoy favoreciendo que la otra persona construya su propio plan de acción?
¿Cómo de objetivo es mi lenguaje? (ver preguntas del primer ejercicio)
¿Cómo me tomaría yo mismo ese feedback?
¿Hasta qué punto estoy hablando de lo que sí hay en vez de lo que no hay? (p. ej. "no eres respetuoso" en vez de "lo que has dicho me ha resultado ofensivo").
¿Asumo responsabilidad de lo que digo o estoy evadiendo la responsabilidad? (p. ej. "yo pienso que..." en vez de "pensamos que..." o "se nota que...").

Para leer más sobre la respuesta asertiva completa, pincha aquí.

El lenguaje objetivo como herramienta de comunicación ha probado ser de ayuda en muchas situaciones en la empresa pero también en la vida personal. 

¿Cómo convencer sorteando las resistencias naturales de las personas?: convencimiento con coaching

En más de un proyecto en el que he participado, uno de los principales objetivos es, como coloquialmente se dice, "evangelizar" a un colectivo en un tema. ¿A qué nos referimos con evangelizar? A que la persona "evangelizada":

1. Queda inmersa en la problemática relacionada con la situación.
2. Se enfrenta a los dilemas de esa problemática.
3. Proponge métodos de actuación ante la misma.
4. Se informa de cuáles son los métodos actuales.
5. Coteja las diferencias entre sus propias soluciones con las que ya se encuentran implementadas.
6. Finalmente, asimila la lógica detrás de las cosas (objetivos, normas, procedimientos, políticas, etc.).

Un ejemplo de un esfuerzo encomiable sobre este enfoque, lo está llevando la Unión Europea en su proyecto Hermes para una mejor educación vial. En él, se plantea dotar a los profesores de autoescuela de herramientas de coaching para que con ellas, faciliten un rol activo al aprendiz, de manera que en vez de "tolerar" las normas y reglamentos, se haga conciente de su importancia y, por iniciativa propia siga y promueva esa cultura vial. El enlace a dicho proyecto aquí.

El enfoque en cuestión, que empezaremos a llamar "convencimiento por coaching" a partir de ahora, permite de manera natural sortear barreras tales como:

- La defensa de las creencias (muchas veces limitantes).
- La rebeldía a las normas impuestas.
- La falta de empatía con las causas desconocidas.
- La comodidad del rol pasivo.

Un ejemplo concreto de uno de los proyectos en los que utilicé el convencimiento por coaching, fue con un operador de telefonía móvil que tenía por objetivo informar a todos sus distribuidores en España sobre los nuevos productos que se lanzaban en un marco de una competencia brutal en la que se encontraban perdiendo mercado rápidamente y comprometerlos con un esfuerzo conjunto para salir adelante. Se anticipaba que el colectivo manifestara todas las resistencias antes mencionadas, de manera que utilicé el siguiente enfoque:

1. Iniciamos con una ronda de reflexión con preguntas tipo: ¿con qué identificas tu marca? ¿cuáles son las principales fortalezas de las que dispone tu marca? ¿cuáles son los principales obstáculos ahora mismo?
2. Pasamos a la fase de análisis del mercado de manera objetiva, es decir, con datos.
3. Identificamos la coyuntura de aquel momento: la tendencia hacia una oferta convergente (ofrecer teléfono + internet + línea móvil en un solo paquete). Estas fueron las fases de inmersión en la problemática y enfrentamiento del dilema.
4. Pregunté cuál sería el camino a seguir según su opinión. La mayoría manifestó que era indispensable empezar a ofrecer un producto convergente. Esta fue la fase de propuesta propia de solución.
4. Presenté la propuesta técnica del operador. Aquí pasamos por la fase de información sobre los métodos que se venían a continuación.
5. Planteamos la ronda de reflexión sobre cuál debería ser la estructura de precios para ese producto convergente nuevo. Las respuestas, por cierto, fueron muy parecidas a lo que el operador había fijado.
6. Facilité el análisis de las fortalezas a partir de ese momento de la marca, el producto y la red de distribución, así como las posibles amenazas y las formas de contrarrestarlas.
7. Por último, pusimos en práctica el nuevo protocolo de actuación a manera de fogueo.

El resultado fue ampliamente satisfactorio, según la mayoría de las opiniones.


Y tú, ¿cómo podrías aplicar el convencimiento por coaching en tu caso? Si no se te ocurre la manera, consúltalo con un coach.

El manager coach: estrategias para ayudar a desarrollar a la gente

En junio del 2014 obtuve el registro en propiedad intelectual de mi libro sobre Cómo Facilitar el Desarrollo Organizacional Cuando Todos Importan. En el enlace, se puede acceder a él en formato PDF (y descargarlo libremente) o simplemente visualizarlo.


En esencia, es una recopilación organizada de algunas estrategias que persiguen cuatro objetivos durante las actividades de desarrollo organizacional (formaciones, sesiones de coaching, talleres, etc.):

- Crear un ambiente de confianza.
- Lograr el involucramiento de todos los participantes.
- Conseguir la transferencia del conocimiento.
- Lograr resultados en equipo.

Cada objetivo es deseable por sí mismo, independiente de los demás y contribuye con el objetivo global: facilitar una sesión excelente.

Para lograr esos cuatro objetivos, disponemos de tres fases en toda actividad de desarrollo organizacional: la introducción, el desarrollo y el cierre.

Así, tenemos 10 estrategias claramente explicadas y diferenciadas con indicadores de cumplimiento, riesgos asociados y una explicación detallada de cómo llevarlas a cabo.

Los pilares de mi propuesta son el coaching y la utilización de la inteligencia emocional en sus formas más evidentes: la empatía, la asertividad y la comunicación efectiva.

Donde querría profundizar más en esta entrada es en el asunto de la empatía y la asertividad como medios para lograr una auténtica participación de todos y prevenir el conflicto. Veamos un ejemplo real con el que me he encontrado en una de las empresas donde facilito talleres para fomentar la participación y el compromiso de los empleados que ilustra ambos conceptos:

Un ingeniero le dice a uno (o varios) operarios que intentan hacer propuestas de mejora a los procesos de manufactura, que "allí se les paga para trabajar y no para pensar".

Trabajo sobre empatía: Definiendo la empatía como el cuarto nivel de escucha (por encima de la escucha superficial, la selectiva y la activa), las preguntas para este ingeniero serían:

¿Quién es quien está viviendo el proceso (con todas sus ineficiencias) todos los días?
¿Qué es lo peor que puede pasar si le dedicas unos minutos de escucha y análisis a las propuestas de los operarios?
¿Qué es lo mejor que puede pasar?
¿Cómo se puede sentir la persona (el operario) cuando le dices que se le paga para trabajar y no para pensar?
¿Cómo se puede sentir cuando escuchas la sugerencia (incluso si solo la escuchas y finalmente no la llevas a cabo)?
¿Cómo puedes mantener tu mente libre de opiniones mientras escuchas la propuesta? ¿qué "trucos de escucha" utilizas cuando escuchas a esa persona que admiras?
¿Cómo influiría en tus resultados operativos la incorporación de mejoras?
¿Cuánto tiempo y esfuerzo invertirías en recopilar esas propuestas de mejora?
¿Qué te impide poner atención a esas propuestas de mejora?

Trabajo sobre asertividad: Definiendo la respuesta asertiva con el acrónimo DESC donde:

D: Describir la situación conflictiva (mediante lenguaje objetivo, prefiriéndolo siempre al subjetivo o cargado de opiniones).
E: Expresar las emociones que se sintieron cuando se dio la situación conflictiva.
S: Solicitar un comportamiento alternativo en ese tipo de situaciones conflictivas. El comportamiento solicitado siempre es preferible hacerlo en positivo (lo que sí se quiere que se haga) en vez de en negativo (lo que no se quiere que haga).
C: Consecuencias de que se lleve a cabo el comporamiento alternativo.

En el caso de la respuesta asertiva del operario al ingeniero, tendríamos:

D: "El miércoles por la mañana cuando fui a tu oficina para hablarte de mi sugerencia y me dijiste que a mi se me pagaba para trabajar y no para pensar..." (nótese la ausencia de juicios).
E: "...me sentí infravalorado, como si fuera solamente una máquina de ensamblar..."
S: "...si en vez de eso, la próxima vez me dedicas unos minutos para que te explique mi sugerencia..." (nótese la solicitud en positivo).
C: "...me sentiré más comprometido y con ganas de volver a dar mi punto de vista."

¿Y tú, ya aplicas la empatía y la respuesta asertiva en tu vida para ayudar a desarrollar a la gente? ¿qué te impide comenzar a utilizar ambas estrategias?