La matriz de valor: que el valor de tu propuesta quede transparente para ti y para el cliente.

Desde hace algunas semanas, le he dado varias vueltas a lo que quiero que sea mi lema profesional. Tengo claro mi "elevator pitch" (concepto que explicamos aquí), pero el lema es algo aún más breve y conciso... que debería servir como herramienta de marketing personal. Por ahora, me he quedado con "ayudo a construir puentes entre lo que es y lo que será". Y esa es exactamente la idea que intentaré describir en la etapa de "generar y demostrar valor" durante un ciclo comercial.

Si en la entrada anterior hablábamos de que cualquier buen comercial / consultor debía ser capaz de hacer una buena detección de necesidades, independientemente de su conocimiento sobre la propuesta de valor de su empresa, aquí nos ubicamos en las antípodas de dicha afirmación. Para poder generar y demostrar valor al cliente, con base en la materia prima sacada de la detección de necesidades, el comercial / consultor construirá un puente entre las necesidades y las características más relevantes de la propuesta de valor de su empresa (que, lógicamente, deberá conocer de pe a pa). Esos puentes, estarán soportados por unos pilares y toda esta construcción deberá estar visible en un mapa que oriente al cliente sobre el porqué le estamos presentando lo que le estamos presentando.

Si durante la detección de necesidades necesitábamos hablar la mitad de lo que escuchábamos, ahora la proporción se invertirá, de manera que el comercial / consultor será el protagonista de esta etapa, demostrando el valor que su organización, a través de su propuesta de valor, es capaz de dar a su cliente en particular (y nunca en general). 

Los objetivos en esta siguiente fase del ciclo comercial, se pueden resumir en:

1. Confirmar que se han entendido perfectamente las necesidades del cliente y que siguen siendo iguales.

2. Generar una hoja de ruta tanto a alto nivel como a nivel detallado de cómo se pueden resolver las necesidades del cliente.

3. Confirmar que la propuesta tiene sentido a los ojos de nuestros interlocutores.

4. Lograr que nuestros interlocutores participan en la construcción del plan de acción y se convierten en nuestros "vendedores internos" en su organización.

5. Conseguir un siguiente paso en la dirección de la implementación de la solución.

6. Gestionar cualquier objeción / duda que surja durante el proceso.

Pero antes de hablar de beneficios para el cliente, conviene repasar qué queremos decir cuando hablamos de ellos. Lo haremos mediante un ejemplo muy sencillo:

- Si yo te digo "tienes que comprar este móvil porque tiene un procesador de 2,8 GHz"...¿lo comprarías?

- Si yo te digo "tienes que comprar este móvil porque su procesador está dentro del 10% de procesadores más rápidos del mercado"...¿lo comprarías?

- Si yo te digo "gracias a la velocidad de procesamiento superior de este móvil, podrás tener una experiencia de juego ágil y sin interrupciones" y resulta que tú eres un/a "gamer", ¿comprarías ese terminal?

¿Qué podemos concluir de este pequeño ejercicio?

- En el primer caso hemos ofrecido una característica del móvil como argumento de compra. En el mejor de los casos, es una débil motivación para quien está familiarizado con las características más relevantes de los móviles.

- En la segunda pregunta, hemos ofrecido una ventaja comparativa como argumento de compra, igualmente confiando en que el comprador está familiarizado con las características de los móviles y cruzando los dedos para que le resulte relevante.

- En el tercer caso, hemos ofrecido una ventaja concreta (alta velocidad de procesamiento) que soluciona una necesidad concreta (agilidad y continuidad en juegos de vídeo) y nos hemos asegurado de que nuestro cliente encuentra relevante dicha ventaja (porque es un gamer). Aquí hemos sido capaces de generar un beneficio. El beneficio es subjetivo y está referido a un cliente en concreto. No es un beneficio para todos los clientes, dado que cada uno tiene sus propias necesidades. Es por esto, que la fase de detección de necesidades es insustituible y tan importante para lograr el "cierre de cremallera".

Dicho lo anterior, y con la idea de cumplir los 6 objetivos que comentábamos, te propongo la siguiente estructura para tu reunión de presentación:

1. Introducción: Recuerda cuál es la situación que da pie a la reunión, el beneficio de la misma y la estructura a seguir durante la presentación.

2. Conexión con la reunión anterior: Repasa los hallazgos de la reunión de detección de necesidades y confirma que sigue siendo actual tu diagnóstico.

3. Presentación de los pilares: Serán los ejes de la propuesta detallada.

4. "Cierre la cremallera" con todo detalle: Te recomiendo que utilices algún esquema en el cual puedas dar visibilidad a lo siguiente:

a. Los objetivos del cliente. Típicamente optimización de costes, tiempo y procesos, sostenibilidad, mejora de la satisfacción de las personas y crecimiento de negocio. La pregunta es "qué quieren los clientes".

b. Los aspectos de la propuesta de valor que solucionen necesidades. Ventajas de los productos, servicios y forma de trabajo de tu organización. La pregunta es "qué ofrecemos".

c. Cómo funcionan los aspectos de la propuesta de valor que resuelven necesidades. Por ejemplo, cómo un servicio soluciona una necesidad específica. La pregunta es "cómo solucionan".

Mi esquema favorito para dar visibilidad a estas tres dimensiones es una propuesta propia que he llamado la matriz de valor. Es importante mencionar que no es probable que todos los ítems de la propuesta de valor ayudarán a conseguir todos los objetivos de los clientes, por lo que, casi seguramente, queden huecos en la matriz. La idea es que todo quede transparente para ti y para el cliente.

Veamos un esquema genérico de la matriz de valor:

5. Comprobación del valor: A lo largo de toda la presentación, comprueba hasta qué punto le va encajando al cliente lo que vas presentando. Si hay dudas o sugerencias, ponles mucha atención. Ahí está la oportunidad de involucrar a tus interlocutores en la solución para que se conviertan en tus promotores internos.

6. Solicitud de compromiso: Una vez cerrada la cremallera y solucionadas las objeciones y dudas, estarás en posición de solicitar compromiso del cliente. Dependiendo del perfil de tus interlocutores, solicita el compromiso. Recuerda que para cada tipo de comprador, hay una forma más adecuada para cerrar el compromiso.

7. Resumen de valor: Haz un resumen de valor y confirma los siguientes pasos.

Por último, te dejo con algunas preguntas de preparación que te pueden servir a lo largo de todo este proceso:

¿Hasta qué punto tu resumen inicial de la reunión anterior refleja fielmente las necesidades actuales de la organización?

¿Hasta qué punto tu versión de la matriz de valor refleja aquellos aspectos de tu propuesta de valor que más contribuyen para resolver las necesidades del cliente?

¿Hasta qué punto los objetivos del cliente reflejan sus auténticas preocupaciones y "dolores"?

¿Hasta qué punto queda claro cómo se resuelven las necesidades del cliente?

¿De qué manera se aprovechan las objeciones y dudas del cliente para reforzar un punto de tu propuesta de valor?

¿Cómo cuantificas el valor de tu propuesta? ¿hasta qué punto tu presentación tiene una parte cualitativa y otra cuantitativa?

¿Qué estrategia de cierre vas a utilizar para cada tipo de interlocutor?

¿Hasta qué punto adaptas tus presentaciones al proceso de toma de decisión que investigaste anteriormente?

¿Cómo te aseguras de que los beneficios quedan totalmente transparentes para el cliente? ¿cómo te aseguras de hablar de beneficios en lugar de características o ventajas genéricas?

¿Hasta qué punto tus interlocutores quedan comprometidos con encontrar las mejores soluciones para los "dolores"?

¿Qué herramientas utilizas para compartir información con tus clientes?

¿Qué formas de seguimiento pones en práctica para no perder el ímpetu ganado?

Te invito a que me cuentes en los comentarios sobre todas estas reflexiones.

La detección de necesidades: la clave está en la necesidad de cambio. Spoiler: no existe la "generación de necesidades".

 Muchas veces en mis formaciones y proyectos lo he comentado: un buen comercial/consultor debe ser capaz de hacer una detección de necesidades casi perfecta, independientemente su conocimiento del sector o la propuesta de valor de su empresa. Es decir, si yo entro a trabajar en una empresa de un sector que desconozco, pero entiendo el principio básico de la venta consultiva , debería poder hacer visitas de detección de necesidades desde el primer día con excelentes resultados. ¿Por qué? Veamos:

- La detección de necesidades siempre se basa en el cliente, no en nosotros.

- La estructura de las preguntas de detección de necesidades es siempre la misma. Lo que cambia es únicamente el tema.

- Durante una visita de detección de necesidades, el cliente idealmente, debería hablar al menos el doble que el comercial. Todo el tiempo que el comercial esté hablando, será tiempo que se perderá de entender las necesidades del cliente.

- La competencia para hacer preguntas poderosas, una vez adquirida, se puede usar transversalmente. Es decir, podemos construir buenas preguntas en cualquier entorno.

- Si hemos sido al menos clientes de lo que vendemos, podemos anticiparnos a los posibles puntos finos que pueden interesarle a nuestros interlocutores.

Dicho esto, empieza a resultar evidente de que, para hacer una buena detección de necesidades, hace falta tener un marco de trabajo bien estructurado. A partir de ahí, entra el arte de crear preguntas poderosas que nos ayuden a cumplir los objetivos que llevamos a esta primera reunión de detección de necesidades. Y ¿qué objetivos son esos?. Típicamente, podemos citar:

1. Presentarnos como un posible partner para nuestros clientes en todo lo relativo a la solución que vendemos.

2. Generar confianza a nivel persona y a nivel organización.

3. Ser capaces de indagar y recopilar la información necesaria para poder construir una propuesta de valor que haga que al cliente le merezca la pena cambiar de proveedor (en clientes nuevos) o iniciar un proceso de compra (clientes ya adquiridos).

4. Ayudar al interlocutor a que adquiera conciencia sobre la urgencia de cambio (de proveedor / de situación). Un cliente nunca iniciará un proceso de compra si no siente esta urgencia / necesidad. Y no nos engañemos, no existe la llamada "generación de necesidades" al igual que no existe la "generación espontánea" en la naturaleza. No existen las varitas mágicas que "imbuyan" necesidades a los clientes. Lo que hay es nuestro talento para ayudar a tomar conciencia de las necesidades no priorizadas actualmente o no contempladas.

5. Conseguir compromiso para que los clientes tomen un siguiente paso en el proceso de compra.

Ahora bien, ¿qué estructura es la más adecuada para hacer una visita de este tipo?

1. Hacer una presentación de la reunión. Para esto presentaremos la situación que dio pie a la reunión, por qué merece la pena estos minutos que nos otorgan y la estructura que pretendemos llevar en la reunión. Todo ello, lo habremos preparado durante nuestra preparación de la interacción comercial.

2. Utilizar los factores relacionales que hemos visto en esta entrada.

3. Plantear la necesidad de conocer más sobre el negocio del cliente para poder valorar la posible relación comercial.

4. Llevar a cabo la detección de necesidades mediante preguntas. Para esto podemos utilizar un banco de preguntas predefinido, pero flexible. Este banco de preguntas lo retomaremos a continuación.

5. Hacer un resumen sobre lo investigado y conseguir el compromiso del cliente para un siguiente paso.

En cuanto al banco de preguntas, veamos los cinco aspectos que te propongo para investigar:

Pasado y foto completa: Queremos saber de dónde viene el cliente y cuál es la naturaleza de su negocio. En ocasiones, esto nos llevará a preguntar también sobre planes futuros. 

Realidad actual y "dolores": Queremos saber, con todo el nivel de detalle posible, cómo funcionan los aspectos del negocio del cliente y, sobre todo, cuáles no están funcionando al 100%. A esos en concreto, los solemos llamar "dolores". Son ellos los que ayudarán a que el cliente adquiera conciencia de su necesidad de cambio.

Impacto de los problemas y dolores: Queremos ayudarle al cliente a cuantificar el nivel dolor de sus problemas. El nivel de conciencia que adquiera, será directamente proporcional a su compromiso de iniciar un proceso de compra.

Los objetivos concretos del cliente: Aquí el cliente dibujará cómo debería funcionar su proceso ideal. Qué le solucionaría sus problemas actuales.

Conocer los "entresijos" del proceso de toma de decisión: Queremos entender aspectos clave de la operativa del proceso de toma de decisión: presupuesto, plazos, actores en el proceso, posibles obstáculos, etc..

Y ahora que tenemos clara la estructura, vamos a centrarnos en la claves para que hagas tu propio banco de preguntas:

- ¿De qué va el negocio del cliente?

- ¿Por qué los clientes de tu cliente los eligen a ellos y no a otra empresa?

- ¿Qué papel desempeñan tus soluciones en su negocio?

- ¿Cómo está funcionando actualmente el proceso de tu cliente donde tus soluciones encajarían?

- ¿Qué pasa cuando lo que tu le vendes a tu cliente no funciona como debería?

- ¿Cuánto afecta y cómo de frecuente es que no funcione como debería?

- ¿Cómo debería funcionar su proveedor ideal?

- ¿Qué capacidades necesita para que sus procesos puedan ir mejor?

- ¿Quiénes deberían estar involucrados en un proceso de cambio?

- ¿Qué presupuesto típicamente le dedicarían a solucionar sus necesidades?

- ¿Hasta cuándo se pueden permitir seguir igual?

- ¿Cuáles son los puntos finos en el proceso de cambio (factores críticos de éxito)?

- ¿Cuáles serían los siguientes pasos?

Como recordatorio, la preguntas poderosas deben invitar al interlocutor a un pensamiento profundo, que no sea capaz de contestar con un sí o no, que traten temas importantes y específicos, que inviten a la reflexión y a la toma de conciencia. Para mayores detalles, te recomiendo esta otra entrada.

Por último, es muy importante recordar que tu propuesta de valor se basará en el input de tu detección de necesidades. Todos los huecos que queden en esta investigación, serán huecos que tendrá tu propuesta de valor. Si utilizamos la famosa metáfora de la cremallera, lo que no consigas detectar durante esta detección, serán dientes que le faltarán a la cremallera. Y ya sabemos lo que pasa cuando a una cremallera le faltan dientes.

Y tú, ¿cuántas preguntas puedes hacer para cada uno de los cinco aspectos fundamentales de la estructura que hemos visto? ¿qué preguntas nunca se te habían ocurrido? ¿cuáles utilizas más, cuáles menos, cuáles nada y cuáles quizá demasiado? ¿cómo puedes hacer más "poderosas" tus preguntas para conseguir mejor información? ¿hasta qué punto eres capaz de investigar a fondo y no quedarte en la superficie? ¿qué problemas te encuentras durante esta fase y cómo pretendes dar el siguiente paso?

Si tú crees que la formación es cara...

Últimamente tengo mayor sensibilidad a las situaciones que pudieran ser ejemplos de miopía estratégica o lo que yo llamo "síndrome de la discapacidad adquirida". Ya sea por el afán de supervivencia o simplemente porque nunca se ha tenido visión auténticamente "de lejos", los directivos de las organizaciones tienen la responsabilidad de hacer un ejercicio de reflexión cuando toman decisiones que implican prescindir de esfuerzos pertenecientes a lo que Stephen Covey llamaría el cuadrante de lo importante y no urgente, tales como la formación.

El caso en el que basaré este post es el de aquella(s) empresa(s) que, ante los momentos duros ocasionados por la pandemia, decide(n) cortar con la formación. Casi todos conocemos el dicho aquel que reza "si crees que la formación es cara, prueba con la ignorancia" -y yo agregaría, "y ya verás qué risa"-. Sin embargo, con toda la risa que nos da, seguimos enterándonos, insistentemente, de empresas (desde pymes hasta multinacionales intergalácticas) que caen en la tentación de cortar el "gasto" de la formación en cuanto necesitan "cuidar" del presupuesto. Aunque cuando hablamos de empresas, en realidad nos referimos a directivos de empresas. La miopía la tienen las personas, no las organizaciones. Pero eso es tema de otro post. 

Pues bien, pongámonos en el hipotético caso de una empresa que tuviera más de un centenar de comerciales dedicados a vender y fidelizar a clientes corporativos medianos, grandes nacionales y grandes internacionales en un sector muy dinámico y que ha visto cambios debidos al lanzamiento de nuevos productos y servicios para adaptarse a la situación post-pandémica, nuevos procesos que acompañan a esos nuevos productos y servicios, nuevas herramientas que acompañan su transformación digital, modificaciones a su propuesta de valor en línea con nuevas realidades de mercado y de regulaciones, nuevo método comercial y procedimientos debidos a fusiones y joint-ventures... ¿cuánta necesidad de formación podría haber allí? ¿hasta qué punto sería un riesgo operacional para la empresa el dejar de formar a ese equipo (que supongamos que ya tenía adquirida una cultura de la formación)? ¿qué consecuencias tendría en términos de falta de competencias técnicas? ¿qué nivel de incertidumbre podría ocasionarse en ese equipo comercial el no tener una transmisión de estrategia, de conocimientos, de habilidades comerciales y de acompañamiento posterior al nacimiento de productos, servicios, procesos y herramientas? ¿hasta qué punto los responsables de esos equipos podrían dedicarse, además de llevar el timón, a formar a sus equipos en todas las competencias de negocio? ¿qué consecuencias serían previsibles para un equipo condenado a "sobrevivir" o "tirar pa'lante" sin formación continua?

Recordemos que hay cuatro grandes objetivos empresariales que son independientes al sector al que pertenecen las organizaciones y que son los que dirigen la estrategia corporativa:

1. Crecer.

2. Optimizar procesos.

3. Optimizar activos.

4. Gestionar correctamente las expectativas de los stakeholders (que no únicamente stockholders).

Tras nuestras preguntas iniciales, cabría complementar con las siguientes:

¿Qué consecuencias en el crecimiento (market share) podría tener prescindir de la formación?

¿Hasta qué punto es posible incorporar eficientemente nuevos procesos y procedimientos - y ya no hablemos de optimizarlos - sin contar con la formación?

Los activos como las plataformas digitales y herramientas de trabajo, ¿hasta qué punto se pueden optimizar sin una detección de gaps en su utilización, sin una "rutina" de compartir best-practices y sin una disciplina de "reciclaje"?

¿Qué consecuencias en el nivel de satisfacción del empleado tendrá cortar el grifo de la formación?

¿Qué consecuencias en el nivel de satisfacción del cliente externo tendrá encontrarse con empleados con gaps competenciales?

¿Qué consecuencias puede haber de que  un partner se dé cuenta de que los empleados de su socio comercial van con gaps competenciales a darle servicio a sus clientes?

¿Hasta qué punto prescindir la formación - un acto totalmente voluntario - condiciona la capacidad del equipo para dar respuesta al mercado, a los stakeholders y a la misma organización?

Como siempre, el tiempo terminará confirmando lo (des)acertado de las decisiones, pero desde luego, que no quede por falta de análisis.

El lado positivo: la formación, como la materia y la energía, no se crea ni se destruye. Solo se transforma.

Más allá de Facebook y acallemos al "opinón" que llevamos dentro (2ª parte): la ciencia y las creencias

Hace un tiempo me encontré con un artículo que puso un buen amigo científico (y feroz defensor de la ciencia y denunciante de lo que él denomina como "pseudociencia") que me chocó mucho según iba avanzando en su lectura. Se titula "Ciencia e izquerda: un matrimonio mal avenido".

El artículo tiene un tema fascinante. Va sobre las relaciones entre la ideología política, más concretamente la llamada izquierda, con la ciencia a lo largo de la historia. La tesis es que a la izquierda, por los valores que representa, le conviene mantenerse unida al pensamiento científico y, durante el desarrollo, el autor cree dar evidencia de que esa relación no siempre ha sido estrecha. De hecho, concluye que desde los orígenes de la izquierda, no se ha vuelto a conseguir una relación mediantamente cercana con la ciencia. Incluso parece llegar a acusar al Marxismo de ser el máximo destructor de dicha relación.

Quiero aclarar que siempre he procurado que mi blog se aleje del formato tradicional de ser una columna de opinión, generalmente prefiriendo la reflexión sobre los temas desde el punto de vista del coaching (o más bien de un coach en concreto que soy yo). Intentaré abordar varios aspectos que me llamaron la atención del artículo al que estoy haciendo referencia siguiendo la misión y esencia de mi blog. Para ser justos, aquí incluyo el enlace original.

Mi punto de aproximación hacia el tema, será esta entrada antigua en la cual mi propuesta es tomar cartas en los asuntos que estén alineados con nuestras convicciones y/o reivindicaciones y, sobre todo, esta otra en la que planteo la posibilidad de mandar de vacaciones al "opinón que llevamos dentro" utilizando una herramienta llamada la escalera de las asunciones que nos ayuda a practicar la empatía.

Pero vamos por partes:

- El autor presenta, interpreta y afirma (opina sin parar). Por ejemplo, sostiene que "El desarrollo del romanticismo significó una vuelta a la irracionalidad del pensamiento anticientífico y acrítico. Un auge del nacionalismo, de la religiosidad y del despotismo ilustrado". También dice que "Una de las máximas comunistas es que el ambiente social y político determinan completamente el comportamiento de los individuos. Esta idea pasa, como es fácil suponer, por negar la naturaleza humana innata. Una idea que les permitía diseñar e imponer modelos sociales sin necesidad de tener en cuenta que cada cual es de su padre y de su madre". Por último, citaremos este otro fragmento "...esta izquierda (el posmodernismo) es especialmente famosa por ser extremadamente endeble en la defensa de los valores progresistas, por sufrir profundas contradicciones internas que muchas veces resuelven a base de silencios, y por hacer potentes alianzas con diversas pseudociencias..."..."...Todo ello visto como una absurda lucha contra ese sistema que ni ellos mismos saben definir". 

En estas opiniones el autor presenta sus conclusiones como algo evidente y nos lleva de la mano a que pensemos como él. No hay escapatoria (al menos desde su muy particular teoría). Pero desde el estilo de convencimiento con coaching, hemos planteado en varias ocasiones una alternativa. El convencimiento a base de la pregunta y la reflexión del mismo lector. Con dichas herramientas, hagamos un repaso a las afirmaciones del autor:

- ¿A qué llama el autor irracionalidad /pensamiento anticientífico y acrítico concretamente? Se intuye que al proceso de incorporar "creencias" a las explicaciones que nos damos a las preguntas fundamentales, pero si fuera eso, ¿qué personas están exentas de incorporar sus creencias? ¿de dónde parte el método científico? Hemos hablado de que las creencias son los modelos mentales simplificados con los que nos explicamos lo que nos rodea, por lo que otra pregunta podría ser ¿cómo es posible probar una hipótesis sin tomar una creencia de base?. También podría intuirse que el autor considera que las fuertes emociones rescatadas por movimientos como el romántico son "contaminantes" para la ciencia. Para lo cual podríamos preguntar ¿qué motiva a la ciencia a iniciar su método en una determinada dirección? ¿hasta qué punto el método científico es una herramienta de las necesidades humanas? ¿cuál es el propósito del método científico? ¿cuál es la relación entre el método científico y las emociones?

- Usemos un ejemplo para el siguiente grupo de preguntas ¿qué influencia ejerce el ambiente social y político en los individuos, por ejemplo, en el Estados Unidos de la era del presidente Donald Trump? ¿hasta qué punto resulta determinante para el comportamiento de los residentes en quienes recaen más las nuevas políticas y restricciones legales? ¿hasta qué punto se puede considerar que el grupo de afectados por las nuevas políticas es "de su padre y de su madre"?

- ¿Cuál es la definición absoluta de "sistema" y cómo difiere de la que tienen los llamados "posmodernos"? ¿cuáles son los parámetros de una lucha para que se le considere "absurda" o "auténtica"? ¿cómo se definen los valores que son dignos de defender?

Podríamos continuar con este tipo de reflexiones a lo largo de todo el artículo. Pero pasemos a las conclusiones, que son otro aspecto que me llamó la atención. El autor concluye que para que la ciencia pueda volver a ser el arma poderosa que en otro tiempo fue para el progreso social, hay tres puntos que deben cumplirse:

1) Que la izquierda retome sus valores originales.
2) Que los datos vayan por delante de la teoría política.
3) Que la ciencia sea reconocida como cultura y los científicos como intelectuales.

 Ante esto, las preguntas que me vienen antes son:

¿Cuáles son los "valores originales" que la izquierda debería tener? ¿quién(es) serían las personas encargadas de determinar esos valores y basándose en qué criterios? ¿cómo podemos asegurarnos de que los datos vayan por delante de las creencias? ¿qué implicaciones tendría que la ciencia sea reconocida como cultura y los científicos como intelectuales? ¿qué mecanismo podría asegurar que así será? ¿hasta qué punto habría que hacer pasar a la ciencia de una herramienta para el progreso social a un fin en sí mismo?

Y con la idea de dar un primer paso para conseguir que la ciencia vuelva a ser un recurso valioso para el progreso social (tesis con la que concuerdo completamente), presento unas reflexiones finales:

1. ¿Cuáles son las causas fundamentales de que "el público" busque explicaciones fuera de la ciencia ahora más que nunca? ¿hasta qué punto realmente el público busca respuestas fuera de la ciencia ahora más que nunca? ¿hasta qué punto vivimos en una época especial en ese sentido? ¿qué otras épocas pudieran tener similitudes en este sentido y cómo se consiguió resolver el problema entonces?

2. ¿Qué herramientas tiene la ciencia / los científicos para acercar su información al público en este momento? ¿cuáles son los principales obstáculos que hay en dicha comunicación? ¿de qué forma se pueden sortear? ¿quiénes pueden ser aliados naturales en este proceso? ¿cómo se pueden tender puentes con ellos? ¿hasta qué punto es importante buscar gente de izquierda para conseguir el acercamiento de la ciencia y el consecuente progreso social? ¿qué pasaría si el requerimiento de que fuera "gente de izquierda" se eliminara?

3. ¿Qué planes estratégicos actuales van en concordancia (y podrían aprovecharse) para conseguir el acercamiento de la ciencia con el público? ¿cómo se puede potenciar su implementación? ¿cuáles son las tendencias globales que podrían aprovecharse para este fin?

4. ¿Qué puedes hacer tú desde tu círculo de influencia para contribuir con esta visión? ¿cómo puedes pasar de opinar / juzgar a contribuir?

La trampa de las famosas evaluaciones 360º: ni todo lo que brilla es oro ni todo lo opaco carece de valor

• Persigue con avidez los nuevos conocimientos, las nuevas habilidades y los nuevos métodos
• Conoce sus propias fortalezas y limitaciones
• Está personalmente comprometido con la estrategia
• Resuelve conflictos entre miembros del equipo
• Saca los conflictos a la superficie para su resolución
• Escucha de forma efectiva
• Da suficiente feedback
• Da feedback de forma precisa y justa
• Hace que las reuniones de trabajo sean experiencias memorables
• Presenta sus puntos de vista de manera convincente
• Persuade de manera efectiva para perseguir un objetivo común
• Comunica una visión inspiradora

Son algunos ejemplos de lo que podríamos encontrar si realizáramos una evaluación 360º de un compañero de trabajo o para nosotros mismos. Como su propio nombre lo indica, una evaluación de este tipo pretende dar feedback a una persona desde todos los puntos de vista posibles: desde 360º alredodor de ella. Esto, en una organización, quiere decir que se le valora desde sus superiores jerárquicos, sus iguales jerárquicos, sus subordinados, sus clientes y, desde luego, desde sí misma. Para ello, a todos los miembros de la organización que participan en el análisis de una persona se les invita a responder un cuestionario que valora distintas facetas de su persona: su orientación a resultados, su gestión de conflictos y trabajo en equipo, su visión estratégica, su capacidad de resolver problemas, su capacidad de aprender, etc.

La idea es brillante y es una técnica que se ha utilizado con mucho éxito en las organizaciones desde hace ya muchos años. Si nunca has pasado por un proceso de evaluación 360º, te recomiendo que busques pasar por la experiencia. Pero como dicen en inglés, toma los resultados "with a grain of salt" (esto es: con una pizca de reservas). Hay muchos riesgos asociados a tomarse con demasiada seriedad los resultados de un 360º que ilustraré con las siguientes preguntas:

- Quien te da los resultados, ¿te los da en frío o te va metiendo en contexto? ¿te da los resultados como le gustaría que se los dieran a ella?
- Si te dan los resultados simplemente mediante unos gráficos o tablas, ¿hasta qué punto eres capaz de interpretarlos? ¿sabes la composición de la gente que respondió (por ejemplo cuántos eran superiores jerárquicos, cuántos clientes, etc.)? ¿cómo es tu relación con la gente que respondió?
- ¿Cuántos de los que respondieron realmente te conocen lo suficiente como para responder con bases?
- ¿Los que respondieron se basaron en evidencias o en opiniones personales?
- ¿Los que respondieron pudieron estar influenciados por la opinión de otra persona, quizá un superior jerárquico?
- ¿La valoración es de un periodo de tiempo ordinario o pudo haber situaciones extraordinarias que modificaran sustancialmente los resultados?
- ¿Las preguntas realmente describen la naturaleza de tu trabajo?

Y la cuestión va más allá. Según una de las herramientas psicológicas más aceptadas en el mundo organizacional, llamada la ventana de Johari, nuestro potencial tiene cuatro "ventanas" que están divididas de acuerdo a dos variables: lo que conocemos/desconocemos de nostros mismos y lo que las demás personas conocen/desconocen sobre nosotros. Así, tenemos cuatro cuadrantes:

Ahora, si hacemos una reflexión rápida: ¿sobre qué cuadrantes estamos obteniendo respuestas cuando llevamos a cabo una valoración 360º?

- El cuadrante 1 está claramente incluido cuado hacemos la autovaloración y los demás nos valoran.
- El cuadrante 3 también está claramente incluido porque hay cosas que nosotros mismos desconocemos sobre nuestra forma de comportarnos pero los demás lo pueden ver con claridad.
- El cuadrante 2 NO ESTÁ INCLUIDO, ya que, según nuestra personalidad y formas de conducirnos, hay una mayor o menor proporción de conductas, habilidades, conocimientos, etc. que sabemos que tenemos pero que por la razón que sea, no los demostramos y, consecuentemente, las demás personas no pueden ver.
- El cuadrante 4, como es lógico, TAMPOCO ESTÁ INCLUIDO, en vista de que se trata de la potencialidad personal desconocida para todos.

De tal manera, la próxima vez que recibas resultados de una valoración 360º, además de las preguntas anteriores, te propongo que te hagas las siguientes:

- ¿De qué manera puedo procurar que las demás personas conozcan el potencial que sé que tengo pero que de momento les resulta invisible?
- ¿De qué manera puedo conocer mi propio potencial que, de momento, no tengo noción sobre él?
- ¿Hasta qué punto quiero cambiar la percepción aparente sobre mi persona?
- ¿Qué cosas concretas me gustaría cambiar ahora mismo y qué cosas puedo o quiero dejar tal como están independientemente de lo que los demás opinen?
- ¿Qué aspectos valorados están impidiendo que consiga mis propios objetivos dentro de la organización?
- ¿Cuál sería un primer paso en la dirección de mis objetivos?


Y aún más, para la segunda pregunta, puedes ahondar con los siguientes ejercicios:

- Involúcrate en actividades nuevas que te llamen la atención por la razón que sea.
- Lee sobre temas que no sepas nada pero que te llamen la atención.
- Rompe tus rutinas y observa qué nuevas formas de hacer las cosas inventas.
- Prueba alternativas distinas a las que normalmente tomas (para comer, caminos para ir a donde sueles ir, para dar paseos, para comprar cosas, etc.).
- Procura tratar con gente completamente distinta a ti.

Sobre estos ejercicios hay un libro muy interesante llamado Gimansia Cerebral en Acción de Marylin vos Savant, considerada una de las mujeres más inteligentes de su época.

Por último, recuerda que siempre tienes un arsenal de fortalezas sobre las cuales apoyar tus procesos de cambio, tal como lo reflexionamos en esta entrada.

La próxima vez que hagas un 360º, ¿volverías aquí a comentar los resultados? ¿Reflexionarías sobre hasta qué punto estás de acuerdo con el título de esta entrada?

Los dos ingredientes de la felicidad: haz tu propia mezcla

Esta mañana me encontré con un artículo donde sugieren varios "consejos" para "mantenerse feliz" según varios psicólogos, entre los cuales están el meditar, disfrutar del entorno natural, las actividades culturales, invertir dinero en los demás y el voluntariado, adicionalmente a tener una actitud y una visión general ante la vida "positiva" donde se agradezca y disfrute de lo que se tiene en la vida. El artículo completo se puede consultar aquí.

Pero el tema de la felicidad es lo suficientemente amplio como para admitir esa y mchas otras interpretaciones, como por ejemplo la que yo mismo sugerí en este otro post. Una aproximación de las que me parecen más completas es la que hizo Punset en su serie de libros "Viaje a..." (el amor, la felicidad). Este post va de mi lectura (mi interpretación) de esas obras. Según entiendo, la felicidad (en pareja y a nivel individual) se da en gran medida - y contrario a lo que ofrecen en el primer artículo del que hablé donde dicen que tiene un componente genético - en función de dos cosas: 1) el placer momentáneo (o "rueda hedónica" como lo llaman otros) y 2) los proyectos de vida a medio y largo plazo.

La "rueda hedónica", desde un punto de vista matemático, funciona como una función impulso donde la felicidad es muy intensa por un tiempo muy limitado pero desaparece casi tan rápido como aparece y nos devuelve al mismo nivel de felicidad que teníamos antes (pensemos en una comida deliciosa, el placer de comprar algo, beber un buen vino, etc.). Gráficamente sería algo así:

Sin embargo, los proyectos dejan una felicidad mucho más permanente, de la cual nos sentimos orgullosos a largo plazo  (pensemos en conseguir correr un maratón, conseguir hablar un idioma extranjero, aprender alguna habilidad informática, construir un hogar, etc.). El gráfico de felicidad en este caso sería algo así:

Si seguimos por el lenguaje matemático, tendríamos que :

Condición necesaria para ser feliz = sumatoria infinita de momentos placenteros fugaces.

Es la condición necesaria porque sin ella, no puede sembrarse la felicidad. Es decir, sin placeres no hay felicidad. Pero los placeres no son universales. Lo que para uno algo es un placer, para otro puede resultar un tormento. Entonces esta sumatoria de momentos placenteros se plantea como aquellos momentos que, a nivel personal, dan satisfacción fugaz.

Por otro lado:

Condición suficiente para ser feliz = sumatoria de aquellos proyectos de vida que proporcionan satisfacción duradera y sentido de trascendencia.

Esta es la condición suficiente porque sin ella, los placeres de la "rueda hedónica" se disipan en el tiempo y la sensación de propósito en la vida es muy frágil.


La fórmula de la felicidad propuesta entonces, es la sumatoria de momentos placenteros fugaces más la sumatoria de proyectos de vida trascendentes y continuados.


La combinación de ambos componentes de la felicidad se ve de esta manera gráfica (mucho más interesante que ambos gráficos anteriores porque tiene tanto cimas como pequeños descensos, pero siempre hay una tendencia ascendente):

Esta es una fórmula que no solo tiene incrementos duraderos sino también ese punto de grandes momentos puntuales.

Ahora bien, desde el coaching, ¿cómo podemos facilitar que la gente busque ambos componentes de la felicidad? A continuación, propongo algunas preguntas y ejercicios:

Para poner en marcha la "rueda hedónica" y/o encontrar ideas de proyectos que vayan en consonancia con los principios valores y fortalezas individuales:

- ¿En qué situaciones sientes "las pilas recargadas"?
- ¿Qué cosas de las que haces te hacen sentir particularmente feliz?

- ¿Qué te sale bien y fácil?
- ¿Qué harías todo el tiempo si pudieras?
- ¿En dónde te gustaría jubilarte y por qué?
- ¿Qué super poderes le dirías a un niño pequeño que tienes para explicarle tus cualidades? ¿en qué las usarías si pudieras?
- ¿Qué personaje histórico te gustaría conocer y de qué hablarías con él/ella?
- ¿A qué te dedicarías si te sacaras la lotería?
- ¿Qué ONG pondrías si tuvieras oportunidad?
- ¿A qué invitarías a tus amigos para el día más divertido del mundo?


- Si lo que tienes ahora no te gusta ¿cómo crees que debería ser?
- ¿Qué te gustaría que pasara hoy que no esté pasando? 
- ¿Habría algo que de tener más / menos marcaría alguna diferencia en tu vida? 
- ¿Qué estás soportando o tolerando actualmente que no te haga feliz? 
- ¿Qué te pondría una sonrisa en la cara? 
- ¿Qué te gustaría que dijera tu epitafio? 

 Para encontrar respuestas al por qué no has emprendido esos proyectos:


- ¿Desde hace cuánto vienes pensando hacer eso que te encanta? 
- ¿Qué pasaría si lo hicieras? 
- ¿Qué pasa si no lo haces? 
- ¿Qué te hace falta para estar listo? 
- ¿Qué tienes que dejar de hacer para poder ponerte con eso? 
- ¿Qué te acercaría al inicio de eso que querrías hacer? 
- Seamos fatalistas, ¿qué es lo peor que podría pasar? 
- ¿Qué sería lo mejor de lograrlo? 
- ¿Qué sería lo peor de no lograrlo? 

¡Felices ejercicios!