Armando juego: resuelve dudas y objeciones antes de cerrar y fijar siguientes pasos en la relación comercial

 ¿Cuántas veces te ha pasado que estás hablando con un/a comercial, que te ha dado buena impresión, te sientes cómodo/a, sientes que ha habido química, te ha hecho una buena presentación de beneficios según tus necesidades, todo marcha bien...pero la conversación se sigue alargando y empiezas a sentir que no va a terminar nunca? O quizá te ha pasado que termina todo bien pero te surgen dudas sobre cómo serían los siguientes pasos para empezar a disfrutar de ese producto o servicio del que has estado hablando. Nos encontramos ante una omisión de la última fase, pero no menos importante, del ciclo comercial.

El porqué una buena proporción de comerciales pasa de puntillas por esta fase, no está claro. Puede ser falta de asertividad, miedo al rechazo, falta de conciencia o una combinación de varias.

La orientación a los resultados no quiere decir centrarse en los números. Quiere decir, conducir el final de un ciclo comercial de manera que no tenga que ser el cliente o las circunstancias quien dicten dicho final. Quiere decir:

- Que el cliente tenga la sensación de que sabemos por dónde hay que dar los últimos pasos.

- Que el cliente se sienta cómoda/o con la decisión que está tomando.

- Que los últimos cabos sueltos se aten.

- Que se haga visible un plan de implementación / de compra.

- Que se visualice cómo será la relación cliente-proveedor a partir de la firma de un contrato.

- Que se puedan seguir cumpliendo los objetivos comerciales a corto y medio plazo, gracias a unas bases establecidas.

- Que siempre haya un siguiente paso en marcha, dado que existe una relación de "partenariado" entre el cliente y el proveedor.

Para ello, y volviendo a referirnos a esta entrada, donde, basados en los factores relacionales y los perfiles de personalidades hemos clasificado a los tipos de comprador, hemos de adaptar nuestros esfuerzos para acompañar a nuestros interlocutores en ese "último kilómetro" del camino.

Pero primero lo primero: hay que solucionar todas las dudas y objeciones. Existen muchas variantes del modelo de gestión de objeciones e insatisfacciones, pero la esencia es la misma:

- Aceptar que lo que nos comunican es importante para nuestros interlocutores (lo cual es diametralmente opuesto a lo que estamos acostumbrados). En un momento profundizaremos.

- Escuchar y profundizar en lo que hay "detrás" de la objeción / insatisfacción inicial. Este es el momento de, realmente, llegar al quid de la cuestión. La mayoría de las veces la objeción inicial es solo una parte o una pantalla de lo que realmente preocupa a nuestros interlocutores.

- Repetir el ciclo de los dos primeros pasos las veces que sea necesario hasta tener un entendimiento completo de la situación del interlocutor.

- Ofrecer una solución al problema, mediante una propuesta y adquiriendo el compromiso del interlocutor.

Pero vayamos con el primer paso que es, con diferencia, el que más nos saca de nuestra zona de confort y veamos un ejemplo para ilustrarlo al máximo: un cliente nos llama por teléfono, claramente enfadado porque le hemos entregado una serie de facturas que no corresponden con lo que esperaba (ya sea porque tienen errores o porque hemos cambiado nuestra forma de facturar). Tenemos varias opciones:

a) Decirle que es la primera vez que pasa y que debería ser tolerante.

b) Decirle que es imposible que eso sea así.

c) Decirle que no es para tanto el problema.

d) Decirle, sin escuchar nada más, lo que tiene que hacer.

e) Decirle que nos extraña mucho la situación.

f) Decirle que no llevamos nosotros el tema de la facturación.

g) Decirle que no es nuestra culpa que (lo que sea).

h) Parafrasear lo que nos ha dicho, reflejando sus emociones y poniéndonos en su lugar (guiño empático).

Como podremos adivinar, las soluciones a "a" la "g", son algunos de los llamados "13 malditos": aleccionar, negar, minimizar, ponerse de perfil, culpar, juzgar... mientras que la opción "h" es una acción para reconocer que entendemos (sin necesariamente compartir) la valoración de la situación que hacen nuestros interlocutores. No estamos validando, ni simpatizando, ni tampoco disculpándonos. Simplemente nos "ponemos las gafas" de nuestros interlocutores para ver las cosas desde su punto de vista. 

Para conseguir este reconocimiento, los pasos son sencillos (que no fáciles):

1. Parafrasear literalmente (haciendo un reflejo, en nuestras propias palabras, de lo literal).

2. Parafrasear emocionalmente (haciendo un reflejo, en nuestras propias palabras, de lo emocional).

3. Opcionalmente hacer un guiño empático en el que damos a entender que nos ponemos en su lugar.

Veamos algunos ejemplos:

"Entiendo que la factura no corresponde con lo que esperabas y que te ha pillado de sorpresa".

"Ya veo, no te esperabas estos cambios en las facturas y te pilla con el pie cambiado".

"Me imagino la sorpresa de ver que las facturas no son como todos los meses".

"Ya, a mi también me fastidia cuando me encuentro algo diferente en mis facturas".

Una vez pasado este paso, vuelve un poco la "normalidad" a nuestra forma de actuar. El siguiente paso es actuar de detectives y buscar lo no tan evidente, lo que puede ser el fondo de la objeción. Para ello, algunas preguntas de cajón, podrían ser:

"Para poder ofrecerte la mejor solución, ayúdame a entender qué te supone esta situación".

"¿Qué es lo que más te genera "ruido" en estas nuevas facturas?"

"¿Qué te ayudaría para poder procesar estas facturas?"

"¿Qué plazos tienes para poder subsanar estas facturas?

"¿Cuál es el principal escollo para poder procesar estas facturas?"

En general, hacen falta solo unas cuantas preguntas abiertas para entender la situación completa.

El último paso, el de solucionar, ya debería resultar evidente tras la información que nos hemos llevado. Resumiendo, este método (llamado LAER o ACE típicamente), nos ayuda a:

- Tender un puente de empatía hacia nuestros interlocutores.

- Reunir toda la información que hace falta para poder ofrecer una solución satisfactoria con el compromiso de ir hacia adelante.

- Ofrecer una solución a medida de las necesidades y preocupaciones de los clientes.

Una vez resueltas las dudas, objeciones e insatisfacciones, el ciclo de venta naturalmente debería ir llegando a su desenlace. No obstante, el comercial que quiera llevar el volante de dicho camino, podrá ayudar a que dicho desenlace sea más claro, en tiempo y forma. Algunas de las opciones para facilitar que se dé el siguiente paso son:

- Ofrecer alternativas: Visto lo visto, nosotros recomendamos la opción A o la opción B.

- Recomendar: Nuestra recomendación, tras lo hablado es, sin duda X.

- Pregunta relacionada con los beneficios: ¿A partir de cuándo os planteáis empezar a optimizar vuestro proceso?

- Pregunta relacionada con el plan de implementación: ¿Hasta cuándo podríais permitiros retrasar esta implementación?

- Pregunta plan de implementación 2: "¿Os ayudaría a ahorrar tiempo que os pase el dossier de nuestra propuesta para moverla internamente?".

En todo caso, más allá del cierre, lo que debería haber es un auténtico involucramiento de los interlocutores en los siguientes pasos y un plan de acción que tenga una dirección definida, así como responsables de acciones y fechas concretas.

En definitiva, un buen jugador de ajedrez, siempre piensa varias jugadas hacia adelante. El nombre del juego es armar juego.

Y tú ¿qué estrategias utilizas para gestionar dudas / objeciones / insatisfacciones? ¿cómo te aseguras de que tienes siempre un plan a medida en marcha con tus clientes? ¿de qué manera te aseguras de llevar tú el volante en estos siguientes pasos? ¿cómo personalizas el cierre de acuerdo al perfil de tus interlocutores?

La matriz de valor: que el valor de tu propuesta quede transparente para ti y para el cliente.

Desde hace algunas semanas, le he dado varias vueltas a lo que quiero que sea mi lema profesional. Tengo claro mi "elevator pitch" (concepto que explicamos aquí), pero el lema es algo aún más breve y conciso... que debería servir como herramienta de marketing personal. Por ahora, me he quedado con "ayudo a construir puentes entre lo que es y lo que será". Y esa es exactamente la idea que intentaré describir en la etapa de "generar y demostrar valor" durante un ciclo comercial.

Si en la entrada anterior hablábamos de que cualquier buen comercial / consultor debía ser capaz de hacer una buena detección de necesidades, independientemente de su conocimiento sobre la propuesta de valor de su empresa, aquí nos ubicamos en las antípodas de dicha afirmación. Para poder generar y demostrar valor al cliente, con base en la materia prima sacada de la detección de necesidades, el comercial / consultor construirá un puente entre las necesidades y las características más relevantes de la propuesta de valor de su empresa (que, lógicamente, deberá conocer de pe a pa). Esos puentes, estarán soportados por unos pilares y toda esta construcción deberá estar visible en un mapa que oriente al cliente sobre el porqué le estamos presentando lo que le estamos presentando.

Si durante la detección de necesidades necesitábamos hablar la mitad de lo que escuchábamos, ahora la proporción se invertirá, de manera que el comercial / consultor será el protagonista de esta etapa, demostrando el valor que su organización, a través de su propuesta de valor, es capaz de dar a su cliente en particular (y nunca en general). 

Los objetivos en esta siguiente fase del ciclo comercial, se pueden resumir en:

1. Confirmar que se han entendido perfectamente las necesidades del cliente y que siguen siendo iguales.

2. Generar una hoja de ruta tanto a alto nivel como a nivel detallado de cómo se pueden resolver las necesidades del cliente.

3. Confirmar que la propuesta tiene sentido a los ojos de nuestros interlocutores.

4. Lograr que nuestros interlocutores participan en la construcción del plan de acción y se convierten en nuestros "vendedores internos" en su organización.

5. Conseguir un siguiente paso en la dirección de la implementación de la solución.

6. Gestionar cualquier objeción / duda que surja durante el proceso.

Pero antes de hablar de beneficios para el cliente, conviene repasar qué queremos decir cuando hablamos de ellos. Lo haremos mediante un ejemplo muy sencillo:

- Si yo te digo "tienes que comprar este móvil porque tiene un procesador de 2,8 GHz"...¿lo comprarías?

- Si yo te digo "tienes que comprar este móvil porque su procesador está dentro del 10% de procesadores más rápidos del mercado"...¿lo comprarías?

- Si yo te digo "gracias a la velocidad de procesamiento superior de este móvil, podrás tener una experiencia de juego ágil y sin interrupciones" y resulta que tú eres un/a "gamer", ¿comprarías ese terminal?

¿Qué podemos concluir de este pequeño ejercicio?

- En el primer caso hemos ofrecido una característica del móvil como argumento de compra. En el mejor de los casos, es una débil motivación para quien está familiarizado con las características más relevantes de los móviles.

- En la segunda pregunta, hemos ofrecido una ventaja comparativa como argumento de compra, igualmente confiando en que el comprador está familiarizado con las características de los móviles y cruzando los dedos para que le resulte relevante.

- En el tercer caso, hemos ofrecido una ventaja concreta (alta velocidad de procesamiento) que soluciona una necesidad concreta (agilidad y continuidad en juegos de vídeo) y nos hemos asegurado de que nuestro cliente encuentra relevante dicha ventaja (porque es un gamer). Aquí hemos sido capaces de generar un beneficio. El beneficio es subjetivo y está referido a un cliente en concreto. No es un beneficio para todos los clientes, dado que cada uno tiene sus propias necesidades. Es por esto, que la fase de detección de necesidades es insustituible y tan importante para lograr el "cierre de cremallera".

Dicho lo anterior, y con la idea de cumplir los 6 objetivos que comentábamos, te propongo la siguiente estructura para tu reunión de presentación:

1. Introducción: Recuerda cuál es la situación que da pie a la reunión, el beneficio de la misma y la estructura a seguir durante la presentación.

2. Conexión con la reunión anterior: Repasa los hallazgos de la reunión de detección de necesidades y confirma que sigue siendo actual tu diagnóstico.

3. Presentación de los pilares: Serán los ejes de la propuesta detallada.

4. "Cierre la cremallera" con todo detalle: Te recomiendo que utilices algún esquema en el cual puedas dar visibilidad a lo siguiente:

a. Los objetivos del cliente. Típicamente optimización de costes, tiempo y procesos, sostenibilidad, mejora de la satisfacción de las personas y crecimiento de negocio. La pregunta es "qué quieren los clientes".

b. Los aspectos de la propuesta de valor que solucionen necesidades. Ventajas de los productos, servicios y forma de trabajo de tu organización. La pregunta es "qué ofrecemos".

c. Cómo funcionan los aspectos de la propuesta de valor que resuelven necesidades. Por ejemplo, cómo un servicio soluciona una necesidad específica. La pregunta es "cómo solucionan".

Mi esquema favorito para dar visibilidad a estas tres dimensiones es una propuesta propia que he llamado la matriz de valor. Es importante mencionar que no es probable que todos los ítems de la propuesta de valor ayudarán a conseguir todos los objetivos de los clientes, por lo que, casi seguramente, queden huecos en la matriz. La idea es que todo quede transparente para ti y para el cliente.

Veamos un esquema genérico de la matriz de valor:

5. Comprobación del valor: A lo largo de toda la presentación, comprueba hasta qué punto le va encajando al cliente lo que vas presentando. Si hay dudas o sugerencias, ponles mucha atención. Ahí está la oportunidad de involucrar a tus interlocutores en la solución para que se conviertan en tus promotores internos.

6. Solicitud de compromiso: Una vez cerrada la cremallera y solucionadas las objeciones y dudas, estarás en posición de solicitar compromiso del cliente. Dependiendo del perfil de tus interlocutores, solicita el compromiso. Recuerda que para cada tipo de comprador, hay una forma más adecuada para cerrar el compromiso.

7. Resumen de valor: Haz un resumen de valor y confirma los siguientes pasos.

Por último, te dejo con algunas preguntas de preparación que te pueden servir a lo largo de todo este proceso:

¿Hasta qué punto tu resumen inicial de la reunión anterior refleja fielmente las necesidades actuales de la organización?

¿Hasta qué punto tu versión de la matriz de valor refleja aquellos aspectos de tu propuesta de valor que más contribuyen para resolver las necesidades del cliente?

¿Hasta qué punto los objetivos del cliente reflejan sus auténticas preocupaciones y "dolores"?

¿Hasta qué punto queda claro cómo se resuelven las necesidades del cliente?

¿De qué manera se aprovechan las objeciones y dudas del cliente para reforzar un punto de tu propuesta de valor?

¿Cómo cuantificas el valor de tu propuesta? ¿hasta qué punto tu presentación tiene una parte cualitativa y otra cuantitativa?

¿Qué estrategia de cierre vas a utilizar para cada tipo de interlocutor?

¿Hasta qué punto adaptas tus presentaciones al proceso de toma de decisión que investigaste anteriormente?

¿Cómo te aseguras de que los beneficios quedan totalmente transparentes para el cliente? ¿cómo te aseguras de hablar de beneficios en lugar de características o ventajas genéricas?

¿Hasta qué punto tus interlocutores quedan comprometidos con encontrar las mejores soluciones para los "dolores"?

¿Qué herramientas utilizas para compartir información con tus clientes?

¿Qué formas de seguimiento pones en práctica para no perder el ímpetu ganado?

Te invito a que me cuentes en los comentarios sobre todas estas reflexiones.

La detección de necesidades: la clave está en la necesidad de cambio. Spoiler: no existe la "generación de necesidades".

 Muchas veces en mis formaciones y proyectos lo he comentado: un buen comercial/consultor debe ser capaz de hacer una detección de necesidades casi perfecta, independientemente su conocimiento del sector o la propuesta de valor de su empresa. Es decir, si yo entro a trabajar en una empresa de un sector que desconozco, pero entiendo el principio básico de la venta consultiva , debería poder hacer visitas de detección de necesidades desde el primer día con excelentes resultados. ¿Por qué? Veamos:

- La detección de necesidades siempre se basa en el cliente, no en nosotros.

- La estructura de las preguntas de detección de necesidades es siempre la misma. Lo que cambia es únicamente el tema.

- Durante una visita de detección de necesidades, el cliente idealmente, debería hablar al menos el doble que el comercial. Todo el tiempo que el comercial esté hablando, será tiempo que se perderá de entender las necesidades del cliente.

- La competencia para hacer preguntas poderosas, una vez adquirida, se puede usar transversalmente. Es decir, podemos construir buenas preguntas en cualquier entorno.

- Si hemos sido al menos clientes de lo que vendemos, podemos anticiparnos a los posibles puntos finos que pueden interesarle a nuestros interlocutores.

Dicho esto, empieza a resultar evidente de que, para hacer una buena detección de necesidades, hace falta tener un marco de trabajo bien estructurado. A partir de ahí, entra el arte de crear preguntas poderosas que nos ayuden a cumplir los objetivos que llevamos a esta primera reunión de detección de necesidades. Y ¿qué objetivos son esos?. Típicamente, podemos citar:

1. Presentarnos como un posible partner para nuestros clientes en todo lo relativo a la solución que vendemos.

2. Generar confianza a nivel persona y a nivel organización.

3. Ser capaces de indagar y recopilar la información necesaria para poder construir una propuesta de valor que haga que al cliente le merezca la pena cambiar de proveedor (en clientes nuevos) o iniciar un proceso de compra (clientes ya adquiridos).

4. Ayudar al interlocutor a que adquiera conciencia sobre la urgencia de cambio (de proveedor / de situación). Un cliente nunca iniciará un proceso de compra si no siente esta urgencia / necesidad. Y no nos engañemos, no existe la llamada "generación de necesidades" al igual que no existe la "generación espontánea" en la naturaleza. No existen las varitas mágicas que "imbuyan" necesidades a los clientes. Lo que hay es nuestro talento para ayudar a tomar conciencia de las necesidades no priorizadas actualmente o no contempladas.

5. Conseguir compromiso para que los clientes tomen un siguiente paso en el proceso de compra.

Ahora bien, ¿qué estructura es la más adecuada para hacer una visita de este tipo?

1. Hacer una presentación de la reunión. Para esto presentaremos la situación que dio pie a la reunión, por qué merece la pena estos minutos que nos otorgan y la estructura que pretendemos llevar en la reunión. Todo ello, lo habremos preparado durante nuestra preparación de la interacción comercial.

2. Utilizar los factores relacionales que hemos visto en esta entrada.

3. Plantear la necesidad de conocer más sobre el negocio del cliente para poder valorar la posible relación comercial.

4. Llevar a cabo la detección de necesidades mediante preguntas. Para esto podemos utilizar un banco de preguntas predefinido, pero flexible. Este banco de preguntas lo retomaremos a continuación.

5. Hacer un resumen sobre lo investigado y conseguir el compromiso del cliente para un siguiente paso.

En cuanto al banco de preguntas, veamos los cinco aspectos que te propongo para investigar:

Pasado y foto completa: Queremos saber de dónde viene el cliente y cuál es la naturaleza de su negocio. En ocasiones, esto nos llevará a preguntar también sobre planes futuros. 

Realidad actual y "dolores": Queremos saber, con todo el nivel de detalle posible, cómo funcionan los aspectos del negocio del cliente y, sobre todo, cuáles no están funcionando al 100%. A esos en concreto, los solemos llamar "dolores". Son ellos los que ayudarán a que el cliente adquiera conciencia de su necesidad de cambio.

Impacto de los problemas y dolores: Queremos ayudarle al cliente a cuantificar el nivel dolor de sus problemas. El nivel de conciencia que adquiera, será directamente proporcional a su compromiso de iniciar un proceso de compra.

Los objetivos concretos del cliente: Aquí el cliente dibujará cómo debería funcionar su proceso ideal. Qué le solucionaría sus problemas actuales.

Conocer los "entresijos" del proceso de toma de decisión: Queremos entender aspectos clave de la operativa del proceso de toma de decisión: presupuesto, plazos, actores en el proceso, posibles obstáculos, etc..

Y ahora que tenemos clara la estructura, vamos a centrarnos en la claves para que hagas tu propio banco de preguntas:

- ¿De qué va el negocio del cliente?

- ¿Por qué los clientes de tu cliente los eligen a ellos y no a otra empresa?

- ¿Qué papel desempeñan tus soluciones en su negocio?

- ¿Cómo está funcionando actualmente el proceso de tu cliente donde tus soluciones encajarían?

- ¿Qué pasa cuando lo que tu le vendes a tu cliente no funciona como debería?

- ¿Cuánto afecta y cómo de frecuente es que no funcione como debería?

- ¿Cómo debería funcionar su proveedor ideal?

- ¿Qué capacidades necesita para que sus procesos puedan ir mejor?

- ¿Quiénes deberían estar involucrados en un proceso de cambio?

- ¿Qué presupuesto típicamente le dedicarían a solucionar sus necesidades?

- ¿Hasta cuándo se pueden permitir seguir igual?

- ¿Cuáles son los puntos finos en el proceso de cambio (factores críticos de éxito)?

- ¿Cuáles serían los siguientes pasos?

Como recordatorio, la preguntas poderosas deben invitar al interlocutor a un pensamiento profundo, que no sea capaz de contestar con un sí o no, que traten temas importantes y específicos, que inviten a la reflexión y a la toma de conciencia. Para mayores detalles, te recomiendo esta otra entrada.

Por último, es muy importante recordar que tu propuesta de valor se basará en el input de tu detección de necesidades. Todos los huecos que queden en esta investigación, serán huecos que tendrá tu propuesta de valor. Si utilizamos la famosa metáfora de la cremallera, lo que no consigas detectar durante esta detección, serán dientes que le faltarán a la cremallera. Y ya sabemos lo que pasa cuando a una cremallera le faltan dientes.

Y tú, ¿cuántas preguntas puedes hacer para cada uno de los cinco aspectos fundamentales de la estructura que hemos visto? ¿qué preguntas nunca se te habían ocurrido? ¿cuáles utilizas más, cuáles menos, cuáles nada y cuáles quizá demasiado? ¿cómo puedes hacer más "poderosas" tus preguntas para conseguir mejor información? ¿hasta qué punto eres capaz de investigar a fondo y no quedarte en la superficie? ¿qué problemas te encuentras durante esta fase y cómo pretendes dar el siguiente paso?

Los factores relacionales en las interacciones comerciales: ¿hasta qué punto los tienes en cuenta?

Todos tenemos en mente una o dos personas (al menos) que nos parecen "vendedores natos". De hecho, existe la idea de que los factores relacionales parecería que se le dan naturalmente bien a los profesionales de las ventas. Hay mucha gente que tiene ese famoso "don de gentes". ¿O no? Y más importante aún, ¿hasta qué punto es suficiente tener ese "don" para tener éxito como comercial? 

Empecemos por la siguiente reflexión, con el objetivo de reconocer los ingredientes principales de una buena relación:

1. Identifica tus mejores relaciones con personas (da igual si son relaciones profesionales, personales o familiares).

2. Piensa en los factores que hacen que tengas una "buena relación" con esas personas. Te pueden salir palabras como complicidad, química, empatía, simpatía, etc. Anótalas.

3. Una vez que hayas hecho una lista más o menos larga, dibuja dos columnas. Una que se titule "causas" y otra que se titule "efectos".

4. Clasifica tus palabras en alguna de las dos columnas. Para hacerlo, te sugiero que te hagas las siguientes preguntas: ¿esa palabra es en sí misma lo que hay que hacer para tener una buena relación? ¿o es más bien el resultado de otra cosa que hay que hacer? Veamos las palabras de ejemplo:

Complicidad: ¿La complicidad se puede ejercer? ¿O quizá es el resultado de comunicarnos constantemente, ponernos en el lugar de la otra persona, mostrar interés por sus cosas, etc.?

Química: ¿La química se puede ejercer? ¿O quizá es el resultado de compartir cosas, de escuchar atentamente y de predisponernos positivamente ante alguien?

Simpatía: ¿La simpatía se puede ejercer? ¿O quizá es el resultado del uso del lenguaje corporal abierto (mirar a los ojos, sonreír, etc.), de utilizar fórmulas de cortesía, de mostrarse atento, etc.?

5. Si has encontrado efectos, ahora busca sus causas y ponlas en la otra columna. Si has encontrado causas, quizá quieras escribir los efectos que provocan en la otra columna.

En cualquier caso, cuando te sientas satisfecho/a de tu lista de causas, quizá hayas encontrado lo que llamamos las "palancas relacionales" de tus mejores relaciones. Ese es el tablero de mando que ha demostrado ser exitoso para ti.

Ahora metámonos rápidamente al mundo de los clichés o tópicos. No soy muy aficionado a ellos, pero de vez en cuando conviene hacer clasificaciones para simplificar el aprendizaje. En este caso, utilizaremos un modelo de "colores" según las personalidades. El modelo plantea lo siguiente de manera bastante estereotipada:

Personalidad Azul: El típico comprador de El Corte Inglés.

Personalidad Amarilla: El típico comprador que sigue al comercial más que al producto o a la marca.

Personalidad Roja: El típico aficionado al servicio VIP.

Personalidad Verde: El típico perfil (o al menos el deseado) de una persona que trabaja en el departamento de Compras de una empresa.

Ahora hagamos un análisis más a profundidad para cada uno. Te sugiero que respondas a dos preguntas clave:

¿Qué te imaginas que motiva a cada uno de los perfiles?

¿Cómo te imaginas que deberías "explotar" esas motivaciones desde los intereses comerciales?

Te sugiero que des tu propia respuesta a ambas preguntas antes de seguir leyendo. ¿Listo? Veamos mi propio análisis:

Cabe mencionar que no hay perfiles "puros", sino que las personas tendemos a tener más una combinación de varios con predominancia de alguno(s). No obstante, tener la capacidad de reconocer estos perfiles dominantes en nuestros interlocutores, puede ser una ayuda durante las interacciones comerciales. Por otro lado, los colores pueden variar según el autor de la clasificación, pero la idea básica de la personalidad de compra suele coincidir en todos los modelos. En realidad, las clasificaciones por colores suelen estar basadas en dos conceptos bien conocidos: la pirámide de necesidades de Maslow por un lado, y la teoría de los perfiles de personalidad llamada modelo DISC.

Una advertencia importante: si bien las palancas relacionales son una ayuda importante al proceso, no deben sustituir la labor "consultiva" durante la venta, es decir, la generación de valor mediante la solución de necesidades de los clientes. Yo te invito a que veas esto como el vehículo que vas a usar, que es independiente del camino y del destino. Ir en un vehículo agradable te va a permitir que el camino se viva de una mejor manera y que la llegada al destino sea natural. Ir en un vehículo inadecuado, probablemente hará que tu pasajero quiera terminar el viaje antes de llegar al destino.

Y tú, ¿qué palancas relacionales has descubierto en tu repertorio? ¿cómo te planteas reconocer a tus interlocutores? ¿cómo puedes adaptar tu repertorio a cada uno de los perfiles?

Coaching comercial: ¿Cuánta importancia le das a las preparaciones de tus interacciones comerciales?

 Un escenario típico (y lamentable) de muchas sesiones de formación con equipos comerciales comienza así:

- Formador: "Entonces, con nuestra herramienta de presentaciones comerciales, podemos customizar la presentación de manera que refleje exactamente lo que el cliente necesita"..."y también podemos preparar nuestras notas de lo más importante que queremos decir"..."y también podemos crear un espacio compartido donde el cliente pueda hacer sus comentarios..."

- Participante: "Ya Luis, la herramienta está muy bien, pero al ritmo que vamos, no tenemos tiempo de customizar presentaciones, ni de hacer notas ni de crear espacios."

Cuando escucho algo así, me imagino este otro escenario:

- Especialista de posventa / entregas de un vehículo nuevo: "Entonces, el mantenimiento básico y el chequeo de seguridad de tu nuevo coche, se hace así: para comprobar la presión de los neumáticos"..."para comprobar el nivel de gasolina / batería"...

- Cliente: "Ya, si todo esto está muy bien, pero al ritmo que voy a llevar, no voy a tener tiempo de chequear nada ni dar mantenimiento. Voy a estar conduciendo todo el rato."

La preparación de una interacción comercial es, en el mundo de las ventas, el equivalente de la preparación de una máquina, la calibración de un instrumento, la limpieza de un local, la elección de una vestimenta o la revisión de un texto en un discurso. Por nombrar solo algunos paralelismos.

Confiar en que vamos a poder improvisar toda la interacción comercial y salir airosos de ella, es como confiar en subirnos a un avión que acaba de aterrizar de su vuelo anterior sin hacer ninguna comprobación ni mantenimiento. Evidentemente, a diferencia de una interacción comercial,  las consecuencias de esto, podrían costar vidas. Pero al igual que el piloto y todo el equipo responsable de un vuelo, son expertos y responsables en lo suyo, un comercial debe ser experto y responsable de lo suyo. Y lo suyo es crear experiencias de clientes excepcionales desde el primer acercamiento comercial hasta el último.

Una interacción comercial podríamos definirla como un momento de la verdad, en el que hay una coincidencia en tiempo y espacio (sonoro, físico o virtual) entre el proveedor y el cliente. Puede ser durante una llamada telefónica. Puede ser durante una visita presencial o una a distancia. Puede ser por email o por un sitio web. Lo cierto es que cada vez hay más momentos de la verdad, al ser los "customer journeys" más variados y complejos. 

Ahora bien, existen muchos ejemplos de aspectos importantes a preparar de cara a una interacción comercial. Por ilustrar algunos:

- Las tarjetas de visita (o equivalentes).

- La ruta para llegar al sitio / la aplicación - el dispositivo electrónico - la conexión de internet que utilizaremos para la reunión.

- El contenido que presentaremos (a nivel cualitativo).

- El formato / tipo de presentación que haremos.

- El tiempo que dedicaremos a cada parte de la interacción.

- La agenda que llevaremos para la presentación.

- Las necesidades que anticipamos que podremos encontrar (a nivel empresa).

- El tipo de interlocutor que nos encontraremos.

- Los objetivos a nivel interno.

Si te fijas, podrías agrupar los aspectos en 3 grandes categorías:

1. Contenido: Cantidad y calidad.

2. Logística: Tiempos, lugares, formatos, plataformas, etc.

3. Investigación: Necesidades, perfiles, contexto, etc.

Seguramente, por cada uno de estos tres grandes grupos, podrás encontrar más ejemplos de posibles acciones de preparación que son necesarias en tu tipo de interacciones comerciales.

Ahora, el sello de la casa. Vamos a plantear algunas preguntas que son necesarias para definir las acciones de preparación que llevarás:

¿Qué quiero conseguir exactamente en esta visita?

¿Qué anticipo que podrán necesitar mis interlocutores?

¿Qué rol tienen mis interlocutores?

¿Qué perfiles y ganancias a nivel personal podrían tener mis interlocutores?

¿Qué contexto rodea mi interacción?

¿Qué factores logísticos debería probar de antemano?

¿Qué planteamiento haré para abrir la reunión? (motivo, beneficio de la reunión, agenda)

¿Cómo voy a poner en relevancia los aspectos de mayor interés para el cliente?

¿Cómo voy a involucrar a otros posibles stakeholders en el cliente?

¿Cómo voy a aprovechar esta interacción para cumplir con mi estrategia de empresa?

¿Cuál será un excelente siguiente paso de esta interacción?

¿Cómo voy a buscar ese siguiente paso?

¿Cómo voy a asegurarme de que quedan claros los mensajes al final de la interacción?

¿Cómo voy a asegurarme de que he entendido perfectamente todo lo hablado?

Recuerda que la calidad de las respuestas que obtengas es directamente proporcional a la calidad de las preguntas que hagas. Plantea tus propias preguntas antes de prepararte tus interacciones. Asegúrate de que sean preguntas abiertas, específicas en algún aspecto y relevantes.

¿Cómo han quedado tus preguntas? ¿qué acciones tomarás para prepararte para la siguiente interacción? ¿qué deberías incorporar a tu repertorio? ¿qué deberías hacer de otra manera? ¿qué deberías empezar a tomar en cuenta?

El "elevator pitch" o "nutshell statement": herramienta para trasladar tu valor

Piensa en la última vez que te encontraste con alguien, a quien no veías hace años, en un ascensor y te preguntó que qué hacías o en qué estabas. ¿Te acuerdas? ¿no te ha pasado? Pues imagínate que te pasa. ¿Qué le contestaste? ¿qué le contestarías? Cuando nos pillan a pie cambiado con una pregunta como esta, nos salen respuestas rápidas, poco elaboradas, que no suelen reflejar realmente el valor de lo que somos, hacemos y nos diferencia. Afortunadamente, con poner un poco de orden y precisión en esa respuesta, podemos conseguir trasladar nuestro valor en el tiempo que compartimos ascensor con alguien (típicamente menos de 30 segundos). A eso se le conoce como el "elevator pitch" o también como un "nutshell statement". Sus características de esta declaración son: ser concisa, clara y potente.

La herramienta es tan básica como potente. Tan potente, que se utiliza a nivel comercial para trasladar el valor de una organización, una persona o un producto / servicio.

Veamos algunos ejemplos:

Empresa: Arval es una filial del grupo BNP Paribas (uno de los principales grupos bancarios de Europa)  que se reconoce como uno de los principales operadores de renting en el mundo. Su misión es ser partners de movilidad y gestión integral de flota de sus clientes. Su modelo de gestión es único en el mercado y le permite ofrecer valor tanto a nivel operativo, mediante un seguimiento del día a día de la actividad de sus clientes (Account Team), como a nivel estratégico acompañando a sus clientes en el cumplimiento de cuatro grandes objetivos: la optimización de la movilidad, los costes asociados, la sostenibilidad y la satisfacción de los conductores. Sus clientes varían desde personas particulares hasta empresas internacionales.

Persona: Soy Luis Alberto López, apasionado del desarrollo de personas y organizaciones. Me apoyo en la ingeniería industrial, la consultoría, la formación y el coaching para ayudar a mis clientes a que implementen una cultura del aprendizaje, el desarrollo y la mejora continua. Algunos ejemplos de mis acompañamientos con clientes son la adquisición de competencias, la gestión del cambio o el alineamiento estratégico y operativo. He ayudado a personas y organizaciones a nivel internacional.

Producto: La telemática para los vehículos es una solución de gestión de flota que permite tener una monitorización, control y seguimiento de aspectos básicos de la movilidad, como el kilometraje real, el tipo de uso que se hace del vehículo (privado o profesional), el tipo de conducción que se hace (en términos de ecología y seguridad), el tipo de trayectos (urbano, extraurbano o mixto), geolocalización de los vehículos y otros elementos que ayudan tanto a nivel operativo como estratégico a tomar decisiones que ayuden a cumplir con objetivos de mejor movilidad, optimización de costes, optimización de tiempos y seguridad de conductores. La solución consiste en elementos físicos que se instalan en los vehículos y plataformas digitales para visualizar la información. Tanto las empresas como los propios conductores pueden beneficiarse de esta solución.

Si vemos el factor común en ambos ejemplos, nos damos cuenta que se está dando respuesta a cinco grandes apartados:

1. Quién soy.

2. A qué me dedico.

3. Qué me diferencia / qué metodología me utilizo.

4. Qué doy tangiblemente a mis clientes.

5. Quiénes son / podrían ser mis clientes.

El elevator pitch se podría clasificar como una herramienta dentro del cajón de la "transmisión de valor" y debería ser una ayuda para varias de las fases del proceso de venta, que a su vez, podríamos esquematizar de la siguiente manera:

P - La preparación de las interacciones comerciales.

R - El cuidado de los aspectos relacionales.

I - La identificación de necesidades.

V - La generación y transmisión de valor.

O - La orientación a resultados y el aprendizaje.

De esta metodología ya hablaremos en otro momento. Pero por ahora, resulta obvio que el elevator pitch es una herramienta que hay que preparar (fase P), que ayuda para generar confianza (fase R) y que ayuda para demostrar el valor que podemos dar (fase V). 

Y en caso de que pienses "pero yo no vendo", simplemente cabría reflexionar lo siguiente ¿cuándo fue la última vez que quisiste influir en alguien? ¿convencer? ¿conseguir algo a cambio de otra cosa? ¿demostrar el valor de tu trabajo? ¿llegar a un acuerdo? Si has recordado algún ejemplo tras estas preguntas, te darás cuenta de que tu creencia cae por su propio peso. 

Si no tienes clara alguna de las 5 preguntas, aquí te dejo algunas preguntas para ayudarte:

¿Quién soy?

¿Qué afiliaciones tengo? ¿de dónde vengo? ¿qué me caracteriza como persona? ¿por qué razones se me conoce?

¿A qué me dedico?

¿Cuál es mi misión?  ¿para qué soy especialmente bueno/a? ¿qué hago fácil y constantemente? ¿qué he hecho históricamente? ¿qué tipo de zapatos hago, como zapatero?

¿Qué me diferencia?

¿Qué me hace único/a? ¿qué metodología utilizo? ¿qué mezclo para hacer lo que hago? ¿qué tecnología utilizo?

¿Qué doy tangiblemente?

¿Qué cosas echarían de menos mis clientes si yo cerrara o me fuera? ¿qué outputs doy? ¿qué entregables salen de mis procesos? ¿qué reciben mis clientes de mi?

¿Quiénes son o podrían ser mis clientes?

¿Quiénes han confiado, hasta ahora, en mí?  ¿quiénes se podrían beneficiar de mis servicios? ¿de qué tamaños y sectores son mis clientes y clientes potenciales?

Y ahora que ya conoces la importancia de esta sencilla, pero importante herramienta, ¿cómo queda tu elevator pitch? ¿cómo debería ser el de tu empresa o negocio? ¿cómo sería el de alguna organización social a la que perteneces? ¿y el de tu producto estrella?

 

 

 

 

 

 

Si tú crees que la formación es cara...

Últimamente tengo mayor sensibilidad a las situaciones que pudieran ser ejemplos de miopía estratégica o lo que yo llamo "síndrome de la discapacidad adquirida". Ya sea por el afán de supervivencia o simplemente porque nunca se ha tenido visión auténticamente "de lejos", los directivos de las organizaciones tienen la responsabilidad de hacer un ejercicio de reflexión cuando toman decisiones que implican prescindir de esfuerzos pertenecientes a lo que Stephen Covey llamaría el cuadrante de lo importante y no urgente, tales como la formación.

El caso en el que basaré este post es el de aquella(s) empresa(s) que, ante los momentos duros ocasionados por la pandemia, decide(n) cortar con la formación. Casi todos conocemos el dicho aquel que reza "si crees que la formación es cara, prueba con la ignorancia" -y yo agregaría, "y ya verás qué risa"-. Sin embargo, con toda la risa que nos da, seguimos enterándonos, insistentemente, de empresas (desde pymes hasta multinacionales intergalácticas) que caen en la tentación de cortar el "gasto" de la formación en cuanto necesitan "cuidar" del presupuesto. Aunque cuando hablamos de empresas, en realidad nos referimos a directivos de empresas. La miopía la tienen las personas, no las organizaciones. Pero eso es tema de otro post. 

Pues bien, pongámonos en el hipotético caso de una empresa que tuviera más de un centenar de comerciales dedicados a vender y fidelizar a clientes corporativos medianos, grandes nacionales y grandes internacionales en un sector muy dinámico y que ha visto cambios debidos al lanzamiento de nuevos productos y servicios para adaptarse a la situación post-pandémica, nuevos procesos que acompañan a esos nuevos productos y servicios, nuevas herramientas que acompañan su transformación digital, modificaciones a su propuesta de valor en línea con nuevas realidades de mercado y de regulaciones, nuevo método comercial y procedimientos debidos a fusiones y joint-ventures... ¿cuánta necesidad de formación podría haber allí? ¿hasta qué punto sería un riesgo operacional para la empresa el dejar de formar a ese equipo (que supongamos que ya tenía adquirida una cultura de la formación)? ¿qué consecuencias tendría en términos de falta de competencias técnicas? ¿qué nivel de incertidumbre podría ocasionarse en ese equipo comercial el no tener una transmisión de estrategia, de conocimientos, de habilidades comerciales y de acompañamiento posterior al nacimiento de productos, servicios, procesos y herramientas? ¿hasta qué punto los responsables de esos equipos podrían dedicarse, además de llevar el timón, a formar a sus equipos en todas las competencias de negocio? ¿qué consecuencias serían previsibles para un equipo condenado a "sobrevivir" o "tirar pa'lante" sin formación continua?

Recordemos que hay cuatro grandes objetivos empresariales que son independientes al sector al que pertenecen las organizaciones y que son los que dirigen la estrategia corporativa:

1. Crecer.

2. Optimizar procesos.

3. Optimizar activos.

4. Gestionar correctamente las expectativas de los stakeholders (que no únicamente stockholders).

Tras nuestras preguntas iniciales, cabría complementar con las siguientes:

¿Qué consecuencias en el crecimiento (market share) podría tener prescindir de la formación?

¿Hasta qué punto es posible incorporar eficientemente nuevos procesos y procedimientos - y ya no hablemos de optimizarlos - sin contar con la formación?

Los activos como las plataformas digitales y herramientas de trabajo, ¿hasta qué punto se pueden optimizar sin una detección de gaps en su utilización, sin una "rutina" de compartir best-practices y sin una disciplina de "reciclaje"?

¿Qué consecuencias en el nivel de satisfacción del empleado tendrá cortar el grifo de la formación?

¿Qué consecuencias en el nivel de satisfacción del cliente externo tendrá encontrarse con empleados con gaps competenciales?

¿Qué consecuencias puede haber de que  un partner se dé cuenta de que los empleados de su socio comercial van con gaps competenciales a darle servicio a sus clientes?

¿Hasta qué punto prescindir la formación - un acto totalmente voluntario - condiciona la capacidad del equipo para dar respuesta al mercado, a los stakeholders y a la misma organización?

Como siempre, el tiempo terminará confirmando lo (des)acertado de las decisiones, pero desde luego, que no quede por falta de análisis.

El lado positivo: la formación, como la materia y la energía, no se crea ni se destruye. Solo se transforma.

Las preguntas pertinentes respecto a la "Employee Value Proposition"

Estoy comprobando (con asombro y algo de horror) que hace cuatro años que no publicaba nuevas entradas en este blog que tan importante ha sido y es para mi. Me ha acompañado en mi camino como Consultor, Formador y Coach desde hace 9 años y me ha permitido reflejar mis inquietudes desde el Coaching.

Este día quiero acabar con el ayuno y volver a apoyarme en él para plasmar algunas "preguntas pertinentes" y reflexiones en general en relación al tema de las "Employee Value Proposition" (EVP) (propuesta de valor para empleados).

Primero, hagamos un pequeño repaso a lo que es una EVP. Según Michael Paige, el concepto es:

"An employee value proposition (EVP) is the unique set of benefits that an employee receives in return for the skills, capabilities, and experience they bring to a company. An EVP is about defining the essence of your company – how it is unique and what it stands for." (a grandes rasgos: un conjunto de beneficios único que un empleado recibe como retribución a las habilidades, capacidades y experiencia que aportan a la compañía. Una EVP trata sobre la definición de la esencia de la compañía, su ADN y lo que valora".

Los primeros ejemplos de EVP que se encuentran en Google van por las líneas de:

• “We're building a company people love. ... (estamos construyendo una empresa que le encanta a la gente)
• “We work hard, throw Nerf darts even harder, and have a whole lot of fun.” – ... (trabajamos duro, tiramos dardos más duro y nos divertimos).
• “At Goldman Sachs, you will make an impact.” – ... (generarás un impacto aquí...)
• “Do cool things that matter.” – (haz cosas "cool" que importan).

Así, visto lo visto, empezaré comentando que he comprobado (recientemente y en primera persona), una vez más y con pesar, que las "Propuestas de Valor" de los departamentos de Recursos Humanos quedan estupendamente en las Intranet de las empresas, en las firmas de los emails y en los medios, pero que no siempre tienen un sustento real por detrás. Y no es un tema de Recursos Humanos. Es un tema de toda la organización. Es un tema de alineamiento estratégico. Es un tema de lo que realmente significa que una organización esté centrada en el empleado, generando valor a los clientes internos como parte de la cadena de valor a los clientes externos.

De hecho, se ha llegado a establecer una fórmula que liga la satisfacción de los empleados con su compromiso con la compañía, con su productividad y, finalmente, con la satisfacción de los clientes externos, con su consecuente incremento en rentabilidad. Es decir, la satisfacción de los empleados conduce a la rentabilidad de una manera cuantificable y directa. Y eso, solo visto del lado de la empresa. De ahí la importancia de una Employee Value Proposition.

Así, plantearé unas cuantas preguntas a nivel organización y a nivel personal:

Para la organización (y centrando el tiro especialmente en el desarrollo de las personas):

- ¿Hasta qué punto cada parte de la declaración de la "employee value proposition" está sustentada en una estrategia ejecutable y con acciones en marcha?

- ¿Hasta qué punto, más allá de las herramientas para registrarlo, se comprueba que los empleados disponen de formación relevante, acciones on-the-job y coaching desde sus responsables?

- ¿Hasta qué punto existe una relación de causalidad entre la EVP y el resto de los departamentos? ¿Cómo se puede comprobar que la hay?

- ¿Qué indicadores de desarrollo del empleado están en marcha? ¿o hasta qué punto se pretende que una EVP se mida a través de indicadores tradicionales como dinero / tiempo?

- ¿Cuándo se considera que los empleados están lo suficientemente formados? ¿con qué criterios se toma esa decisión? ¿en qué momento la formación pasa a ser "el eslabón más débil" de la maquinaria?

Para las personas:

- ¿Hasta qué punto es importante que la EVP vaya alineada a tus necesidades y esté siendo ejecutada en realidad?

- ¿Cómo te imaginas que debería reflejarse la EVP en tu día a día?

- ¿Qué estás dispuesto/a a hacer si hay discrepancias considerables entre lo que tú consideras que debería ser la EVP y lo que realmente hay en marcha?

- ¿En qué punto empieza a ser válido que la EVP se quede en un concepto y no en acciones ejecutables?

- ¿Cómo puedes contribuir para que la EVP se haga más real en tu organización?

Y concluyo esta breve, pero necesarísima entrega (para mí) contestando en lo que a mí respecta. No es lo que acostumbro en este blog, pero me permitiré hacer una excepción:

He descubierto que, a nivel personal, quiero involucrarme con organizaciones que su EVP sea tangible y responda a mis necesidades como empleado, profesional e integrante de la sociedad. ¿Es pertinente mi petición? Ya lo iré contando según vaya descubriendo la respuesta.

La lucha feminista ¿confrontar y calificar o empatizar y describir? Reflexión desde el coaching

Recientemente he leído varios artículos sobre autores y autoras feministas que plantean diversos temas: desde el "alquiler de vientre" o "vientre subrogado" como una forma más de "explotación" a la mujer hasta la valoración de los avances del feminismo y de las contribuciones de los distintos grupos de interés (los llamados hombres igualitarios, los neomachismos, las mujeres individualistas/feministas, etc.).

Desde luego, se trata de temas con muchos ángulos de aproximación y sobre los cuales todos tienen una opinión. En esta columna, tal como lo comenté en la entrada de la semana en la que hablé sobre un artículo con el tema de la relación entre la izquierda y la ciencia, mi contribución se centra en el uso del coaching para promover la reflexión.

Concretamente, me parece que en muchas ocasiones hay excelentes análisis que se quedan en eso...un análisis. Es decir, quedan carentes de una propuesta. Y de nuevo quiero clarificar que una propuesta no necesariamente es una opinión sobre lo que se debería hacer, sino que también puede tener forma de preguntas que inviten a la reflexión.  En otras ocasiones, se pueden leer muchos adjetivos y acusaciones pero poca descripción de hechos o aportación de datos.

Pongamos algunos ejemplos sobre cosas que he leído:

- "(existe) el neomachismo progre (y) se caracteriza por asumir el feminismo de palabra" (enlace a la entrada original aquí).

- "(también existe) el neomachismo conservador (que) puede recibir este nombre, frente al machismo de toda la vida, porque asume como cierto -y condenable- el que en su día, “en un pasado lejano y remoto”, sí había desigualdad"

- "ante esta conocida situación, que es la de siempre, las feministas se ven – nos vemos- obligadas a seguir haciendo “pedagogía”, siempre encerradas en el aula de la pedagogía"..."obligadas a seguir dedicando buena parte de nuestras energías a explicar una y otra vez, ya sea desde los centros de educación hasta los partidos políticos qué es eso del feminismo, de la igualdad. Mientras ellos, nuestros compañeros, a seguir conservando sus privilegios y a gobernar el mundo. Un mundo cada vez más desigual y violento"

Me vienen a la mente algunas preguntas cuando leo esto. ¿Hasta qué punto se pueden conseguir aliados cuando clasificamos a todas las personas que no entran en la consideración de "feminista" en tres grupos ("machistas de toda la vida", "neomachistas progres", "neomachistas conservadores")? ¿hasta qué punto esta dicotomía varía del principio "si no estás conmigo eres mi enemigo"?  Si hacer "pedagogía" encerradas en un aula ha probado ser un bucle interminable, ¿hasta qué punto resulta lógico persistir por ese camino como única estrategia para conseguir el objetivo?

En otras ocasiones, he visto la utilización del término inglés "mansplaining" para detener cualquier argumento que proviene de un hombre que no coincide plenamente con la opinión de una persona feminista que habla sobre el feminismo en ese momento. En estos casos ¿hasta qué punto dicho adjetivo (el ser un "mansplainer") facilita la comunicación con un aliado potencial?

Mi propuesta, basándome en lo que planteo en esta entrada en la que propongo una estrategia fundamentada en las fortalezas de los recursos disponibles, es trabajar en varios frentes de forma paralela:

1. Utilizar un lenguaje que tienda hacia lo objetivo (utilizar las descripciones en vez de los adjetivos). Esto va de la mano de la práctica de hacer referencia a situaciones en vez de hacer atribuciones personales. El lenguaje, después de todo, es una de las armas que han incorporado las personas feministas a su lucha.

2. Buscar las fortalezas / oportunidades que tienen todos los aliados potenciales, sea cual sea su naturaleza. Para ello, planteo las siguientes preguntas: en relación con esta persona / grupo de personas ¿qué interés en común tenemos con ella(s)? ¿qué situación compartimos en la que interesa un cambio? ¿en qué considero que destaca(n) estas personas que podría ser útil para nuestras reivindicaciones? ¿cómo podrían contribuir a nuestra causa? ¿de qué manera podemos aportarles algo valioso desde su punto de vista? ¿qué tipo de relación queremos tener en términos de duración? ¿hasta qué punto podemos ceder y en qué es punto es hora de poner un límite? ¿qué tendencias sociales pueden presentar oportunidades para conseguir colaboración con nuestra estrategia? ¿qué recursos/tácticas podríamos estar subutilizando? ¿cómo más podríamos estar entorpeciendo nuestros propios esfuerzos sin darnos cuenta?

Me parece necesario comentar que en demasiadas ocasiones (como en la de la lucha feminista) nos encontramos ante una situación de negociación sin darnos cuenta, lo cual nos deja en situación de desventaja. Definiendo una negociación como la posibilidad de intercambiar algo que es valioso para la otra parte por algo que es valioso para nosotros (tanto cosas materiales como las que no lo son como la colaboración con una causa), me gustaría poner a consideración una matriz que tiene como resultado el enfoque a utilizar en una "negociación" de acuerdo a dos variables: la relación (eje horizontal) y el objeto que está "en juego" en un momento dado (eje vertical).

3. Reforzar el uso de la empatía como herramienta de trabajo. Concretamente propongo el método LAER, al cual hago mención en esta entrada. Consiste en llevar a cabo de forma iterativa el ciclo Escuchar - Reconocer lo que nos han dicho (tanto literal como emocionalmente) - Explorar más sobre lo que no nos ha quedado claro - Responder después de lograr un entendimiento suficiente.

Pongamos un ejemplo relacionado con el tema que nos ocupa:

- Yo creo que las feministas deberían ver que se han logrado muchos avances y no ser tan negativas.
+ ¿A qué te refieres cuando dices que hemos logrado muchos avances y que somos negativas?
- Pues, por ejemplo, a que ahora las mujeres tienen acceso a puestos directivos igual que los hombres  y que eso no se considera cuando se hacen reivindicaciones feministas.
+ ¿Quieres decir que no estamos de acuerdo en que el acceso a los puestos directivos es completamente igualitario y que hacemos mucha mención a ello en nuestras reivindicaciones?
- Eso es lo que digo.
+ Entiendo que pueda resultar agresivo para ti (porque...). Yo me baso en estos datos cuando digo eso. ¿Has consultado esta fuente?

En el ejemplo se pasa de los adjetivos a las descripciones y a los datos, se escucha, se comprueba entendimiento y se profundiza para averiguar de dónde vienen los argumentos de la otra parte.

¿Hasta qué punto podrían utilizarse estas herramientas en el movimiento feminista?

Más allá de Facebook y acallemos al "opinón" que llevamos dentro (2ª parte): la ciencia y las creencias

Hace un tiempo me encontré con un artículo que puso un buen amigo científico (y feroz defensor de la ciencia y denunciante de lo que él denomina como "pseudociencia") que me chocó mucho según iba avanzando en su lectura. Se titula "Ciencia e izquerda: un matrimonio mal avenido".

El artículo tiene un tema fascinante. Va sobre las relaciones entre la ideología política, más concretamente la llamada izquierda, con la ciencia a lo largo de la historia. La tesis es que a la izquierda, por los valores que representa, le conviene mantenerse unida al pensamiento científico y, durante el desarrollo, el autor cree dar evidencia de que esa relación no siempre ha sido estrecha. De hecho, concluye que desde los orígenes de la izquierda, no se ha vuelto a conseguir una relación mediantamente cercana con la ciencia. Incluso parece llegar a acusar al Marxismo de ser el máximo destructor de dicha relación.

Quiero aclarar que siempre he procurado que mi blog se aleje del formato tradicional de ser una columna de opinión, generalmente prefiriendo la reflexión sobre los temas desde el punto de vista del coaching (o más bien de un coach en concreto que soy yo). Intentaré abordar varios aspectos que me llamaron la atención del artículo al que estoy haciendo referencia siguiendo la misión y esencia de mi blog. Para ser justos, aquí incluyo el enlace original.

Mi punto de aproximación hacia el tema, será esta entrada antigua en la cual mi propuesta es tomar cartas en los asuntos que estén alineados con nuestras convicciones y/o reivindicaciones y, sobre todo, esta otra en la que planteo la posibilidad de mandar de vacaciones al "opinón que llevamos dentro" utilizando una herramienta llamada la escalera de las asunciones que nos ayuda a practicar la empatía.

Pero vamos por partes:

- El autor presenta, interpreta y afirma (opina sin parar). Por ejemplo, sostiene que "El desarrollo del romanticismo significó una vuelta a la irracionalidad del pensamiento anticientífico y acrítico. Un auge del nacionalismo, de la religiosidad y del despotismo ilustrado". También dice que "Una de las máximas comunistas es que el ambiente social y político determinan completamente el comportamiento de los individuos. Esta idea pasa, como es fácil suponer, por negar la naturaleza humana innata. Una idea que les permitía diseñar e imponer modelos sociales sin necesidad de tener en cuenta que cada cual es de su padre y de su madre". Por último, citaremos este otro fragmento "...esta izquierda (el posmodernismo) es especialmente famosa por ser extremadamente endeble en la defensa de los valores progresistas, por sufrir profundas contradicciones internas que muchas veces resuelven a base de silencios, y por hacer potentes alianzas con diversas pseudociencias..."..."...Todo ello visto como una absurda lucha contra ese sistema que ni ellos mismos saben definir". 

En estas opiniones el autor presenta sus conclusiones como algo evidente y nos lleva de la mano a que pensemos como él. No hay escapatoria (al menos desde su muy particular teoría). Pero desde el estilo de convencimiento con coaching, hemos planteado en varias ocasiones una alternativa. El convencimiento a base de la pregunta y la reflexión del mismo lector. Con dichas herramientas, hagamos un repaso a las afirmaciones del autor:

- ¿A qué llama el autor irracionalidad /pensamiento anticientífico y acrítico concretamente? Se intuye que al proceso de incorporar "creencias" a las explicaciones que nos damos a las preguntas fundamentales, pero si fuera eso, ¿qué personas están exentas de incorporar sus creencias? ¿de dónde parte el método científico? Hemos hablado de que las creencias son los modelos mentales simplificados con los que nos explicamos lo que nos rodea, por lo que otra pregunta podría ser ¿cómo es posible probar una hipótesis sin tomar una creencia de base?. También podría intuirse que el autor considera que las fuertes emociones rescatadas por movimientos como el romántico son "contaminantes" para la ciencia. Para lo cual podríamos preguntar ¿qué motiva a la ciencia a iniciar su método en una determinada dirección? ¿hasta qué punto el método científico es una herramienta de las necesidades humanas? ¿cuál es el propósito del método científico? ¿cuál es la relación entre el método científico y las emociones?

- Usemos un ejemplo para el siguiente grupo de preguntas ¿qué influencia ejerce el ambiente social y político en los individuos, por ejemplo, en el Estados Unidos de la era del presidente Donald Trump? ¿hasta qué punto resulta determinante para el comportamiento de los residentes en quienes recaen más las nuevas políticas y restricciones legales? ¿hasta qué punto se puede considerar que el grupo de afectados por las nuevas políticas es "de su padre y de su madre"?

- ¿Cuál es la definición absoluta de "sistema" y cómo difiere de la que tienen los llamados "posmodernos"? ¿cuáles son los parámetros de una lucha para que se le considere "absurda" o "auténtica"? ¿cómo se definen los valores que son dignos de defender?

Podríamos continuar con este tipo de reflexiones a lo largo de todo el artículo. Pero pasemos a las conclusiones, que son otro aspecto que me llamó la atención. El autor concluye que para que la ciencia pueda volver a ser el arma poderosa que en otro tiempo fue para el progreso social, hay tres puntos que deben cumplirse:

1) Que la izquierda retome sus valores originales.
2) Que los datos vayan por delante de la teoría política.
3) Que la ciencia sea reconocida como cultura y los científicos como intelectuales.

 Ante esto, las preguntas que me vienen antes son:

¿Cuáles son los "valores originales" que la izquierda debería tener? ¿quién(es) serían las personas encargadas de determinar esos valores y basándose en qué criterios? ¿cómo podemos asegurarnos de que los datos vayan por delante de las creencias? ¿qué implicaciones tendría que la ciencia sea reconocida como cultura y los científicos como intelectuales? ¿qué mecanismo podría asegurar que así será? ¿hasta qué punto habría que hacer pasar a la ciencia de una herramienta para el progreso social a un fin en sí mismo?

Y con la idea de dar un primer paso para conseguir que la ciencia vuelva a ser un recurso valioso para el progreso social (tesis con la que concuerdo completamente), presento unas reflexiones finales:

1. ¿Cuáles son las causas fundamentales de que "el público" busque explicaciones fuera de la ciencia ahora más que nunca? ¿hasta qué punto realmente el público busca respuestas fuera de la ciencia ahora más que nunca? ¿hasta qué punto vivimos en una época especial en ese sentido? ¿qué otras épocas pudieran tener similitudes en este sentido y cómo se consiguió resolver el problema entonces?

2. ¿Qué herramientas tiene la ciencia / los científicos para acercar su información al público en este momento? ¿cuáles son los principales obstáculos que hay en dicha comunicación? ¿de qué forma se pueden sortear? ¿quiénes pueden ser aliados naturales en este proceso? ¿cómo se pueden tender puentes con ellos? ¿hasta qué punto es importante buscar gente de izquierda para conseguir el acercamiento de la ciencia y el consecuente progreso social? ¿qué pasaría si el requerimiento de que fuera "gente de izquierda" se eliminara?

3. ¿Qué planes estratégicos actuales van en concordancia (y podrían aprovecharse) para conseguir el acercamiento de la ciencia con el público? ¿cómo se puede potenciar su implementación? ¿cuáles son las tendencias globales que podrían aprovecharse para este fin?

4. ¿Qué puedes hacer tú desde tu círculo de influencia para contribuir con esta visión? ¿cómo puedes pasar de opinar / juzgar a contribuir?

La trampa de las famosas evaluaciones 360º: ni todo lo que brilla es oro ni todo lo opaco carece de valor

• Persigue con avidez los nuevos conocimientos, las nuevas habilidades y los nuevos métodos
• Conoce sus propias fortalezas y limitaciones
• Está personalmente comprometido con la estrategia
• Resuelve conflictos entre miembros del equipo
• Saca los conflictos a la superficie para su resolución
• Escucha de forma efectiva
• Da suficiente feedback
• Da feedback de forma precisa y justa
• Hace que las reuniones de trabajo sean experiencias memorables
• Presenta sus puntos de vista de manera convincente
• Persuade de manera efectiva para perseguir un objetivo común
• Comunica una visión inspiradora

Son algunos ejemplos de lo que podríamos encontrar si realizáramos una evaluación 360º de un compañero de trabajo o para nosotros mismos. Como su propio nombre lo indica, una evaluación de este tipo pretende dar feedback a una persona desde todos los puntos de vista posibles: desde 360º alredodor de ella. Esto, en una organización, quiere decir que se le valora desde sus superiores jerárquicos, sus iguales jerárquicos, sus subordinados, sus clientes y, desde luego, desde sí misma. Para ello, a todos los miembros de la organización que participan en el análisis de una persona se les invita a responder un cuestionario que valora distintas facetas de su persona: su orientación a resultados, su gestión de conflictos y trabajo en equipo, su visión estratégica, su capacidad de resolver problemas, su capacidad de aprender, etc.

La idea es brillante y es una técnica que se ha utilizado con mucho éxito en las organizaciones desde hace ya muchos años. Si nunca has pasado por un proceso de evaluación 360º, te recomiendo que busques pasar por la experiencia. Pero como dicen en inglés, toma los resultados "with a grain of salt" (esto es: con una pizca de reservas). Hay muchos riesgos asociados a tomarse con demasiada seriedad los resultados de un 360º que ilustraré con las siguientes preguntas:

- Quien te da los resultados, ¿te los da en frío o te va metiendo en contexto? ¿te da los resultados como le gustaría que se los dieran a ella?
- Si te dan los resultados simplemente mediante unos gráficos o tablas, ¿hasta qué punto eres capaz de interpretarlos? ¿sabes la composición de la gente que respondió (por ejemplo cuántos eran superiores jerárquicos, cuántos clientes, etc.)? ¿cómo es tu relación con la gente que respondió?
- ¿Cuántos de los que respondieron realmente te conocen lo suficiente como para responder con bases?
- ¿Los que respondieron se basaron en evidencias o en opiniones personales?
- ¿Los que respondieron pudieron estar influenciados por la opinión de otra persona, quizá un superior jerárquico?
- ¿La valoración es de un periodo de tiempo ordinario o pudo haber situaciones extraordinarias que modificaran sustancialmente los resultados?
- ¿Las preguntas realmente describen la naturaleza de tu trabajo?

Y la cuestión va más allá. Según una de las herramientas psicológicas más aceptadas en el mundo organizacional, llamada la ventana de Johari, nuestro potencial tiene cuatro "ventanas" que están divididas de acuerdo a dos variables: lo que conocemos/desconocemos de nostros mismos y lo que las demás personas conocen/desconocen sobre nosotros. Así, tenemos cuatro cuadrantes:

Ahora, si hacemos una reflexión rápida: ¿sobre qué cuadrantes estamos obteniendo respuestas cuando llevamos a cabo una valoración 360º?

- El cuadrante 1 está claramente incluido cuado hacemos la autovaloración y los demás nos valoran.
- El cuadrante 3 también está claramente incluido porque hay cosas que nosotros mismos desconocemos sobre nuestra forma de comportarnos pero los demás lo pueden ver con claridad.
- El cuadrante 2 NO ESTÁ INCLUIDO, ya que, según nuestra personalidad y formas de conducirnos, hay una mayor o menor proporción de conductas, habilidades, conocimientos, etc. que sabemos que tenemos pero que por la razón que sea, no los demostramos y, consecuentemente, las demás personas no pueden ver.
- El cuadrante 4, como es lógico, TAMPOCO ESTÁ INCLUIDO, en vista de que se trata de la potencialidad personal desconocida para todos.

De tal manera, la próxima vez que recibas resultados de una valoración 360º, además de las preguntas anteriores, te propongo que te hagas las siguientes:

- ¿De qué manera puedo procurar que las demás personas conozcan el potencial que sé que tengo pero que de momento les resulta invisible?
- ¿De qué manera puedo conocer mi propio potencial que, de momento, no tengo noción sobre él?
- ¿Hasta qué punto quiero cambiar la percepción aparente sobre mi persona?
- ¿Qué cosas concretas me gustaría cambiar ahora mismo y qué cosas puedo o quiero dejar tal como están independientemente de lo que los demás opinen?
- ¿Qué aspectos valorados están impidiendo que consiga mis propios objetivos dentro de la organización?
- ¿Cuál sería un primer paso en la dirección de mis objetivos?


Y aún más, para la segunda pregunta, puedes ahondar con los siguientes ejercicios:

- Involúcrate en actividades nuevas que te llamen la atención por la razón que sea.
- Lee sobre temas que no sepas nada pero que te llamen la atención.
- Rompe tus rutinas y observa qué nuevas formas de hacer las cosas inventas.
- Prueba alternativas distinas a las que normalmente tomas (para comer, caminos para ir a donde sueles ir, para dar paseos, para comprar cosas, etc.).
- Procura tratar con gente completamente distinta a ti.

Sobre estos ejercicios hay un libro muy interesante llamado Gimansia Cerebral en Acción de Marylin vos Savant, considerada una de las mujeres más inteligentes de su época.

Por último, recuerda que siempre tienes un arsenal de fortalezas sobre las cuales apoyar tus procesos de cambio, tal como lo reflexionamos en esta entrada.

La próxima vez que hagas un 360º, ¿volverías aquí a comentar los resultados? ¿Reflexionarías sobre hasta qué punto estás de acuerdo con el título de esta entrada?

La búsqueda de fortalezas para encontrar los pilares hacia el objetivo

Una constante que veo en los proyectos de mejora organizacional en los que participo es la búsqueda de fortalezas sobre las cuales apoyar los esfuerzos de la organización para conseguir un objetivo (que usualmente involucra un proceso de cambio importante). La metáfora que me gusta hacer para explicar esta constante es que las organizaciones buscan las piedras más sólidas y estables sobre las cuales apoyarse cuando cruzan un río con una fuerte corriente.

Un ejemplo muy concreto y bastante reciente, se dio en una dependencia de la administración pública dedicada a la investigación en España con la que colaboré para dotar de herramientas de planificación estratégica y gestión de proyectos a los Gerentes y Directores de los centros que integran la organización. Como todo organismo público, resulta indispensable para ellos como un todo y para cada centro de manera individual, la realización de un plan estratégico de gestión. Algunos lo ven como una herramienta fundamental y otros como un mero trámite, pero independientemente de los ojos con que miren al plan estratégico, lo que es un hecho reconocido por todos es que cuanta más "materia prima" se tiene para afrontar el plan o proceso de cambio, mayores probabilidades de éxito se tienen a la hora de implementarlo / afrontarlo.

Y es ahí donde me gustaría incidir en este post: en cómo encontrar dicha "materia prima" de la cual tirar para la ejecución de un plan / un proceso de cambio / una estrategia para conseguir un objetivo. Básicamente hay dos formas de hacer las cosas: enfocándonos en "corregir" nuestras carencias / las carencias de la organización para lograr los objetivos o aprovechando nuestras fortalezas para impulsarnos hacia los objetivos, lo cual llamaremos el enfoque apreciativo. Desde luego, hay una solución mixta como lo plantean los famosos análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), pero la mitad "apreciativa" suele brillar por su pobreza en la mayoría de los planes. Sospecho que se debe a la tendencia natural que tenemos a encontrar nuestras debilidades en lugar de nuestras fortalezas.

De hecho, te invito a que hagas un experimento: haz una breve lista de tus 5 principales fortalezas y tus 5 principales debilidades. ¿Listo? ¿Qué te ha costado más? Diría que dos de cada tres personas al menos, habrán dicho que las fortalezas.

Y es que preguntado así en frío, es muy complicado ir más allá de nuestra forma usual de ver las cosas. Y la forma usual suele ser bastante miope, en parte porque desde pequeños nos han enseñado que la "humildad" es un valor deseable. Sin meternos en discutir sobre valores, aceptemos como verdadero que la humildad no nos sirve a la hora de encontrar pilares sobre los cuales fundamentar un plan. ¿Cómo conseguimos entonces ver más allá de la barrera que representa la humildad y otras creencias limitantes? Como suele ser el caso, la respuesta está (irónicamente) en las preguntas que nos hacemos. Las preguntas que suelen desbloquearnos para esta "indagación apreciativa" son las que en coaching llamamos preguntas poderosas.

Volviendo al ejemplo de los investigadores, algunas preguntas poderosas que utilicé con ellos fueron las siguientes:

¿Qué características diferenciales tiene tu instituto?
¿En qué destaca tu instituto sobre cualquier otro?
Si tuvieras que describir tu instituto en tres palabras (que no tengan que ver con su nombre), ¿cuáles serían?
En los momentos más complicados, ¿de qué recurso se ha echado mano en el pasado?
Si tuvieras una “fotocopiadora universal”, ¿a qué le harías copias en tu instituto?
¿Si hubiese un cataclismo y tuvieras que salvar un solo recurso del instituto, ¿cuál sería?
En el pasado ¿de qué os habéis “agarrado” del entorno en épocas difíciles?
¿Qué programas gubernamentales /europeos podrían ser útiles para el instituto?
¿Qué tendencias de mercado podrían ser aplicables a vuestros servicios?
¿Qué socios potenciales o nuevos clientes podrían buscarse?

Por último quisiera mencionar que los resultados de basar la estrategia en fortalezas están bien documentados. En su libro Leading with emotional intelligence, Reldan Nadler nos cuenta como Pete Carroll, entrenador de varios equipos de fútbol americano, una vez dijo "Instead of knocking you
down . . . I’m going to build you up" (algo así como "en vez de fastidiarte voy a fortalecerte"). En otra ocasión le preguntó a sus jugadores "qué es lo que más les gustaba hacer mientras jugaban" y su estrategia fue procurar que pudieran pasar más tiempo haciendo eso. Yo lo resumiría como adaptar la estrategia a los recursos que se tienen en vez de adaptar lo que se tiene a la estrategia. Los resultados de este estilo tan poco ortodoxo han dado la razón a Pete Carroll (como a otros tantos que han usado su versión de este estilo). Está reconocido como una de esas personas que se encuentran en el 10% de líderes que consiguen los mejores resultados. Su último equipo ha sido campeón de la NFL y es un invitado perenne a las finales de la liga.

En tu caso, ¿qué preguntas "apreciativas" podrías hacer a tu organización o a ti mismo para encontrar los pilares de tu proceso de cambio?

Cómo apoyar a los franquiciados: ¿pasando un check-list o apoyando con coaching?

La entrada anterior la dediqué a plantear algunas preguntas para aquellos comerciales que quieran tener más y mejores herramientas para poder asesorar de forma profesional a sus clientes. Siguiendo la misma lógica, y aprovechando el mismo proyecto, me gustaría reflexionar sobre cómo se puede ayudar al canal de venta presencial (las tiendas) a llevar a cabo un plan de negocio, cumplir con estánderes de marketing, cumplir con un proceso uniforme de ventas, etc.

Durante el proyecto en el que ayudé a un operador de telecomunicaciones a transmitir la forma de vender una familia de productos nuevos al canal de venta exclusivo, tuve la oportunidad de hablar con muchos dueños de franquicias sobre su experiencia en lo referente a toda la formación que reciben del corporativo.

Lo primero, como suele ser, es empatizar. Para ello, es necesario ponerse en el lugar y entender a un franquiciado de este operador: hablamos de una persona que ha invertido una buena cantidad del dinero que podía tener ahorrado o que consiguió a base de préstamos, para crearse una fuente de autoempleo en forma de una tienda de telefonía móvil. Es una persona que, en el mejor de los casos tenía otros negocios y entiende de gestión de empresas, pero en el peor de los casos recibió un dinero de su liquidación (o un préstamo del banco) y decidió emprender sin mayores conocimientos sobre cómo se lleva una empresa. En cualquier caso, hablamos de gente que se está jugando mucho al invertir en su negocio.

¿Cómo podemos ayudarle a gente con este perfil a que cumpla objetivos tales como el que elaboren un plan de negocio anual, que estén al día en cómo se vende el producto y en las estrategias de venta que vienen del corporativo o que sus tiendas cumplan con los estándares de marketing?

La opción tradicional es el enviar a un "experto" en todos estos temas para que vaya a cotejar el cómo lo están haciendo con el cómo "debería ser" y así poder realizar una larga lista de "recomendaciones" de carácter obligatorio. Desde luego, la acogida de dichas recomendaciones varía mucho en función de variables tales como el estado de ánimo del día en que se hicieron las recomendaciones (tanto de quien las hace como de quien las recibe), de las ganas que tenga el franquiciado de seguir lo que se le dice, el nivel de acuerdo que tenga con dichos estándares, la inversión que pueda hacer tanto en dinero como en esfuerzo y tiempo, etc.

Para ilustrar lo anterior, imaginemos que viene un representante del lugar donde vivimos (Comunidad Autónoma, Ayuntamiento, Gobierno, etc.) a nuestra casa para verificar que tengamos claro lo que haremos el próximo año, que nuestra vivienda cumple con todas las normas y que tenemos la formación necesaria para atender a nuestros hijos, vecinos, etc. A continuación nos pasan un listado de "recomendaciones" que, de no asumir, nos estarán recordando (machacando) a lo largo del tiempo. ¿Qué tal nos sentaría?

Pero, ¿qué otra opción existe para que el corporativo pueda asegurarse de que sus franquiciados están en las mejores condiciones para operar sus negocios y que representarán la marca lo mejor posible?

Nuevamente, echaremos mano de los principios del coaching para intentar dar respuesta a esta cuestión. Los principios más relevantes para este ejercicio (como para casi todos los que involucran al coaching) son:

1) Fomentar la autonomía del franquiciado.
2) Fomentar la asunción de responsabilidad del franquiciado.
3) Aprovechar la experiencia en negocios que tiene el franquiciado.
4) Aprovechar la creatividad y particularidades únicas que tiene el franquiciado.
5) Aprovechar "las ganas de hacer" que tiene el franquiciado.

Ahora veamos cómo se podría plantear mediante estos principios un proceso de coaching para el caso de ayudar al franquiciado a crear un plan de negocio:

- Acordar los objetivos de negocio con el franquiciado. Para ello, el coach puede dar unos lineamientos generales de lo que están haciendo otros franquiciados, lo que el corporativo típicamente espera de un franquiciado de esas características o las tendencias de mercado que se prevén. Pero al final, es el franquiciado el que es dueño de su empresa y el que sabrá hasta qué punto quiere "poner carne en el asador".  Mediante preguntas como "¿dónde te ves arrancando el próximo año?" o "¿cuál te gustaría que fuera tu punto de partida el próximo año?" se puede ayudar a establecer un ojetivo común, siempre procurando que los objetivos sean SMART.
 
- Ayudar al franquiciado a encontrar su punto de partida actual. Como siempre, es necesario encontrar el otro extremo del camino. Una vez definido a dónde quiere ir el franquiciado (el objetivo de negocio), hace falta revisar desde dónde y en qué condiciones se parte. Para ello, en coaching preferimos siempre hacer una exploración apreciativa, es decir, indagar sobre las fortalezas del coachee (el franquiciado en este caso). Mediante preguntas como "¿si te dedicaras a las exportaciones de características personales, qué exportarías de ti?" o "¿a cuál recurso de tu negocio clonarías primero / lo asegurarías por un millón de euros?" podemos ayudar a que el franquiciado encuentre dichas fortalezas.

- Explorar posibles caminos con el franquiciado para llegar a sus objetivos. Teniendo claros los dos extremos del camino, hace falta ayudar a encontrar el camino que los une. Es decir, el conjunto de acciones específicas que llevarán de A a B. Es por eso que, mediante preguntas tipo "¿cuéntame más sobre cómo tienes pensado hacer eso?" o "¿de qué fortaleza vas a echar mano para aquello?" el coach puede ayudar al franquiciado a encontrar esos caminos.

- Revisar posibles obstáculos y llegar a acuerdos concretos. Los caminos, como en el cuento de caperucita roja, suelen estar llenos de obstáculos y peligros. Es por eso que un proceso completo de coaching se adelanta a ellos para ir preparados y poderlos enfrentar de la mejor manera. El análisis de riesgos de forma genérica nos dice que el primer paso es identíficarlos, luego valorar la posibilidad de que ocurran, así como el impacto que tendrían en caso de ocurrir y finalmente hacer un plan de contingencia para los riesgos que se ha detectado que son más graves. El coach entonces, ayudará al franquiciado a centrarse en esos riesgos graves y, sobre todo, ver cómo se preparará para enfrentarlos. Las preguntas tipo "llegado el momento de enfrentar X, ¿cuál sería la mejor manera de mitigar el impacto?" o "vamos a ponernos en el peor de los casos...¿qué podría pasar y cómo podrías ir preparado para superar ese momento de la mejor manera?.

Viendo ambas formas de ayudar a los franquiciados (la tradicional por un lado y el coaching por el otro), ¿cómo se te ocurre que podrías ayudar mejor a tu equipo?